工业品渠道管理说课讲解.ppt

S型/支持者的特点 宽容、情绪平稳 希望维持原状、不改变 肢体和语言 握手正式温和缓慢温柔 避免目光接触、活泼表情 陈述少、 很好的倾听者 慢慢点头 准备—出发前问自己八个问题 1 本次拜访目标明确吗? √ 2 与客户电话预约了吗？ √ 3 客户销售资料带齐了吗？- 客户去年同期，上月和本月销量及目标 √ 4 销售工具带齐了吗?-名片、产品宣传手册、样品(如果合适)、产品检测报告、计算器、笔/笔记本、地图。。。。 √ 5 拜访路线规划做过吗? √ 6 上次拜访后，对经销商的承诺是否兑现了？ √ 7 照镜子：检查仪容仪表 √ 8 最后一个问题：还有什么？ √ 出发! 库存检查 库存清点，掌握动态 订单推荐 - 1.5倍安全库存管理 正常进货量应该为：1.5×一个送货周期正常销量-库存数量 　　 客户沟通 回顾销售目标和完成情况 告知公司新销售政策 处理投诉和解决的结果 了解价格体系 市场动态和竞品情况 本公司生意所占比例 财务对帐 订单推荐 产品技术培训 仓库管理 业务人员管理 下线客户管理 信用管理 …… 培训客户 例:物料标识卡 货位编号 品名 型号规格 生产厂家 经手人 日期 入库数量 出库数量 余量 生产日期  把区域内的最终用户分级为ABC 统计出最终用户的数量 A级客户：2次拜访／月 例如：20家 B级客户：1次拜访／月 例如：30家 C级客户：1次拜访／2月 例如：60家 经销商业务人员每月工作22天 一位业务员的拜访工作量：2家／天 例:计算经销商销售队伍的大小？ 例:计算经销商销售队伍的大小？ 级别 数量 拜访频率 总次数 需要业务员 A级 20 2次/月 40 B级 30 1次/月 30 C级 60 ?次/月 30 合计 100次 100÷22÷2＝2.3人 例:员工应收帐款一览表 当前应收款总数 未到期帐款 超过三个月帐款 超过六个月帐款 超过12个月帐款 员工A 员工B 员工C 例:客户应收帐款一览表 当前应收款总数 未到期帐款 超过三个月帐款 超过六个月帐款 对口销售人员 客户A 客户B 客户C 例:客户结算特性一览表 结算特点 A客户 B客户 C客户 对发票的要求 对附属单据的要求 对发票交寄时间的要求 查询方式 会导致结算异常的主要原因 集中办理付款的日期 老板审批的特点 财务审批的特点 财务付款的特点 经销商里谁最应该被培训？ 下线拜访 售后服务 技术研讨会 核对经销商提供的信息 评估经销商的服务水平 与最终用户建立客情关系 ……. 关键人策略六步走 第一步： 寻找内线 第三步： 明确客户角色与职能分工 第四步： 确定影响采购决策的关键人 第二步： 了解客户内部组织结构图 第五步： 与关键决策人建立良好关系 第六步： 在客户内部建立广泛的统一战线 供应商 客户 利益+信任=关系 利益包括什么？ 供应商利益：实现了销售 客户利益： 高质量产品、良好服务、合理价格 个人利益： 请不要简单地把它看成回扣,它包括： 金钱或物质、安全、交往、 尊重、个人、业绩、权力。 建立信任路径图 陌生 熟悉 对个人信任 对组织信任 信任+利益=关系 销售报告 填写销售报告。 评估销售业绩。 落实对经销商的承诺。 …… 经销商评估—围墙准则(供参考) 准则 权重 1 2 3 得分 1 促销投入 没有 被动才有 积极策划 2 客户的跟踪 无制度，随机拜访 有制度，不合理 有完善的制度 3 经营其他竞争品牌数量 〉1 1 0 4 接受指导的态度 明显减少 基本保持 明显增加 5 供应厂家业务额的比重变化 有限 有就接受 主动积极要求 准则 权重 1 2 3 得分 6 产品销售组合 品种不全面，比例不符合 品种全面，比例不符合 品种全面，比例符合 7 供应厂家产品的陈列 没有 凌乱、不显眼 显眼突出 8 老板对供应厂家业务的参与程度 没有 有时过问 全情参与 9 认识占80%销售客户的比例 〈50% 50%-80% 〉80% 10 对市场信息资料的反馈 不了解 要求的话才提供 积极提供 准则 权重 1 2 3 得分 11 对供应厂家付款方式的配合 拖欠延迟 准时，总提新要求 准时，无异议 12 对供应厂家促销的配合 不配合 被动参与 积极参与 13 销售报表和客户档案的提供 限制 要求时才给 主动积极提供 14 对经营竞争品牌的资料提供 不提供 要求时给部分 全面详细 15 对客户投诉的处理态度 依靠我们处理 参与我们处理 自行处理 16 库存 10天 20天 30天以上 总分：