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铁路EPC总承包项目成本管理的探讨 　　摘要：对铁路EPC总承包项目成本管理问题进行了分析，研究了铁路设计院在向以设计为主体的工程公司转型，发展EPC总承包业务过程中所遇到的成本管理的问题，总结提出了EPC总承包项目成本管理中应做好的工作，对于实现项目的合理盈利有一定的意义。 　　关键词：EPC总承包 成本管理 　　中图分类号：F406文献标识码： A 　　 　　前言 　　在铁路设计院涉足EPC总承包领域的业务战略转型过程中，成本管理作为管理的一个环节，对于项目的成功获取利润，对于企业的发展及积累社会声誉非常重要。成本管理是一个复杂、动态、关键的过程，必须深入研讨、实践，专注于提高其核心内涵，把成本的观念融入整个项目寿命期，把各项费用控制在成本管理方案的范围内。 　　1 铁路EPC项目成本管理存在的主要问题 　　铁路EPC工程总承包模式下，总承包报价通常是在初步设计阶段编制，以概算工程量清单为基础形成的报价，一般是经业主认可后按固定总价承包，铁路设计院作为承包商同时对工程数量和综合单价负责。由于现阶段我国关于工程总承包的法律、法规等相应配套机制尚不完善，对工程总承包模式的认识不全面、不深入、不透彻，实践操作经验不足，使得为项目提供重要支撑的成本管理在实施过程中，在项目部内部和分包队伍管理方面呈现出经验式的、粗犷的管理，而非科学的、精细化的管理。 　　1.1 总承包项目部内部成本管理 　　1.1.1人员对成本管理的认识存在误区 　　在转型过程中，设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，对设计业务非常熟悉，而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富，很多管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事，缺乏整体的成本意识和成本管理的主动性。 　　在设计阶段，设计人员对于成本投资的意识不强，存在勘察不深不细，拆迁调查不到位，设计外部接口考虑不足，大临过渡实施方案考虑不周，设计方案脱离实际，专业接口存在差错漏碰的地方，这些对于后面的总承包的成本管理都带来的严重的影响。 　　1.1.2成本管理依据可操作性不强 　　成熟的施工企业在长期的实践过程中逐渐积累形成了企业定额，其一般是依据企业定额进行报价，能够较准确地体现承包商的水平，企业定额作为成本管理的依据完善与否是成本测算的关键，也是形成企业个别成本的基础，根据企业定额进行的报价更具合理性，能有效提升承包商报价的竞争力，而通常作为一次性行为的总承包项目，缺少这方面的经验，一般仅是将目标成本按照工程成本的构成按同比例套算下来，而不管这些成本子目到底有多大的利润空间。项目成本管理盲点较多，理论性的规章制度很难落实到位，成本控制作用无法体现。 　　另外，由于业主（通常为专用线业主，采用EPC模式）对铁路行业不了解，一般倾向在总设计概算的基础上采用打完折之后再包干的方式，加之设计单位认为自己前期准备工作准备得较充分，概算编制又合理，甚至认为部分有富余量，抱着稳赚的心理，也急于想包干。但经过了几个项目的实践之后，发现存在的问题不少，隐性亏损的问题随着工程的进展逐渐暴露出来，有些甚至是致命的，给以后合同价格的调整、成本管理无形中设置了障碍。 　　1.1.3缺乏成熟的制度、方案不完善，流于形式，造成成本管理失控 　　由于我国长期以来设计与建设施工分离的制度，市场已习惯了在传统建设模式下，即设计方直接对业主负责，工程设计方与施工方无直接的合同和经济关系，而采用工程总承包模式，总承包商与业主签订一揽子总合同，负责整个工程从勘察设计、采购到施工的全过程，总承包项目部在工程前期都要作大量准备工作，建立相应的管理制度，编制专项施工方案，但绝大部分都是照搬套用，针对性不强；在执行过程中大部分是“虎头蛇尾”，不是执行不下去就是坚持不了多久，丧失了制度、方案的严肃性。由此造成成本目标管理失控，其成本管理在工程实际中往往只能参照类似已完工程估算包干，或采用实际成本加比率酬金的方式，容易造成较多的合同纠纷。 　　在生产管理上，仍延续计划经济体制下的老作风，管理机构庞大，盲目赶工期、抓生产，不顾质量、成本计划要求，导致资源过剩和质量过剩或不足，增加不必要的项目成本。 　　1.1.4缺少市场意识，物资管控成本浪费严重 　　总承包模式下，对于物资管理，容易对市场行情、动态信息反馈不及时，物资计划缺乏严谨性、准确性，物资采购、验收、发料和现场过程监控把关不严，造成物资浪费严重。 　　1.2外部管理方面 　　1.2.1分包队伍的选择难度大 　　在转型过程中，EPC项目部作为设计支承的管理机构，缺少核心的施工队伍，实施中需要选择成熟的现场施工队伍，施工队伍的好坏直接关系到工程总承包的成败，这时候往往要找牌子大，信誉好的队伍，但实际上有些大的施工队伍，仅仅是牌子大，存在