11月采购项目管理复习重点.docVIP

3.1 输入输出转换模型 控制 管理转换 控制 管理转换 输出：货物 输出： 货物 服务 输入： 输入： 资源 时间 金钱 原料 转换 转换 斯拉克转的运作管理换模型 输入：客户的需求。 输出：得到满足的需求。 机制：人、资金、技术、知识、工具等。 约束：时间、法律、财务、环境、质量、道德、间接影响。 转换模型重点关注的是“什么”，结果；而不是“‘怎么”即过程。这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同理也可以避免固执于过去的行为。其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理。这其实与现实是有很多的话矛盾的。 约束：财务、法律道德、环境、逻辑、激活、时间、质量、间接影响。 约束：财务、法律道德、环境、逻辑、激活、时间、质量、间接影响。 项目输出：得到满足的需求 项目 输出：得到满足的需求 输入： 需求/需要 机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术 机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术 梅勒的项目模型 需要掌握以下三个方面：A、输入的是什么？ B、输出是什么？ C、是如何转换的。 3.2 用数量和品种定义项目 可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目： 项目是品种眵，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。 基于以上特点，运作管理可以使用（PDCA）的管理方法，而项目就不适用。 运作管理有很多现成的工具和方法，项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是用于适用项目管理的。 3.3 项目经理注意事项 1、项目经理需要对项目进行管理从而到成项目的目标，主要包括以下方面： 管理资源变更，如人员和资金。 应对时间约束力 管理复杂的环境和活动，经常是组织内外相互依赖的人、部门、项目利益相关者。 计划和管理新的活动，而新活动相关的经验是有限的。 管理人们对变革的反应。 项目经理的特征（项目管理需要达到的3个要求）：项目管理能力，领导力，具体的专业技术技能。 做为项目经理需要注意： 要量力而行 避免管理过细（懂得授权） 系统地而非分析的（一方面需要了解到系统的运行正常，另一方面仅在项目出现问题时才考察项目的组成部分） 不要自其欺欺人 良好的态度 具备项目方面的知识。 4.3 项目生命周期总结 1、项目的四个阶段 立项 计划编制 执行 结束 （以下为阶段的中心工作、风险问题） 各阶段 中心工作 风险 问题 立项 创新思路、团队成员、一致同意的目标、粗略的定义了项目是什么 过严或者过松的控制、对目标的不认、不和的团队 怎样来认证 项目的风格是什么 计划 编制 详细的可执行的计划、创建团队、分工、建立有效的控制体系、利益相关者会议 利益相关者不参与、这个阶段被忽略、过多的分析 谁来负责、何时、怎样负责 还有动力吗？ 执行 完成实现目标所需的工作大量的活动 对问题进行管理 偏离正轨、需求的变更、不确定性、进展滞后 怎么确保进展顺利 收尾阶段如何开始 结束 交付、对用户的培训、解散、归还资源、学习总结、庆祝活动 不被认可、终止 重要的错误 结果是什么、目标是什么、团队意识是什么、对下一项目有什么借鉴意义 5.1 五种解决问题的方法（适用现为适用的情况） 内容及逻辑过程 适用的场合 不适用的情况 辅助条件 帕累托分析法 八二原则。可能是少数问题了大多数的延迟、赔本、怠工。这种方法可以了影响人们视线的许多事情，使人们将重点放在最重要的问题上。 在项目的时候，或做项目总结时，有许多问题需要引起人们的关注。 寻找解决方案，有一个问题占据主导地位。 问题发生频率和后果的数据 五个为什么法 重复问五遍“为什么”可以使人们回到根本原因上，从而 找出真正的最深层次原因来解决问题 有一关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构 利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰 耐心 头脑风暴 对人们的工作人和思想方式产生了积极的作用，使有们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次 ，从而使人们产生宝贵的创造性。 有一群人需要创造性地解决问题的时候 在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候 准备和细致和管理 模糊数学期权法 有些项目数据是不完整和不确定的，利用期货与期权及概率的方法 在风险评估和控制方面很有用，模糊数学方法允许项目同时处在成功和失败两个状态。 状态无法清晰界定