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简 介 第一部分之班组长管理定位 班组长的地位 班组长的管理定位 班组长的使命 班组长的职责 第二部分之如何做好计划 班组长的管理现状水平 角色认知 角色认知 第二部分之如何做计划 如何做计划 做计划的原则：本着增收与节支的原则，保质保量的完成任务 做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断、先断后谋 1.调查研究、发现问题 弄清问题的性质 查找影响问题的主要原因 2.确立目标 需要量化的尽量量化，不能量化的要说明结果 确定目标时一定要取决于办事原则 确定目标要适当地留有一定的余地 如何做计划 3 制定计划 几个草案都不错，好中选优 草案都不错，但实施条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现 几个草案都不好，但必须实行，从不好的中选择相对好的草案 总的原则是“两利相权取其重，两害相权取其轻” 第二部分指如何组织生产 岗位之间接口处处理 缺乏应有接口的弊端 生产管理过程中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各工序之间的关系，尤其是多岗一事和交接班的接口中。 在接口的处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。 如果分工模糊，一旦出问题，容易互相推诿，导致不良的后果，最后导致无法对员工进行考评 岗位之间接口处处理 原始台账： 一件货物从始发地到重点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中必须有原始台账。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 如何决断 班组长决断的特点： 由于班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内作出应有的应答。班组长在作出决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人风格，这就是班组长决断的特点。 如何处理组员请示的问题 判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 不急于回答，先询问下级应该怎么办 若下级确实无法解决，根据自己的管理经验，再帮助下级决断 如何用人 班组长在用人的过程中应遵循以下原则： 量才使用，扬长避短 根据员工实际特点，将员工安排到合适的岗位上，把员工的长处发挥到极致 容短 如果对方的短处不是原则的问题，就要学会包容，不要过分地计较。不必试图改造班组成员，应遵循了解—理解—谅解—团结的公式。 容长 如果管理者不能容长，就压抑了人才，敢于使用能力超过自己的人。 如何对待非正式小群体 非正式小群体出现的原因： 非正式小群体往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要产生的。如果这种小群体是积极的，应该鼓励，但如果消极就会压抑生产的积极性 非正式小群体的特点： 具有强烈的排他性，内部具有不成文的规范、纪律和领袖人物 怎样对待： 应想办法把小团体的利益和正式的组织的利益紧紧的栓在一起。假如做不到，有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。 第三部分之班组长的权利和管理原则 什么是管理 班组的管理原则——管理无小事 班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则。做好： 班前控制：对员工进行工作布置，讲明注意事项 中间控制：中间要及时对班组生产进度、质量、方向等几个方面进行 恰当的控制 事后检查：事后进行检查，并总结经验。 什么是管理 才服：以自己的才能引导下属 优点：员工会理智的服从 缺点：能力超过自己的员工不一定会服从 德服:用自己高尚的人格使下属心服口服，要以身作则，有奉献和牺牲精神。 结论：班组长应把以上二者有机的结合起来，才能使自己管理更有效 做个领导型的管理者： 一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，就要在工作中不断有所创新，就要有非常强的灵活应变能力。班组管理也要与时俱进。 第三部分之权变管理理论 权变管理的核心概念 权变管理的核心概念，是指世界上没有一成不变的管理模式，一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不太那个而及时变换自己的领导方式。 权变理论告诉管理者应不断地调整自己，不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中 管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质和工作环境三个方面因素的制约。 第三部分之激励理论的应用 期望理论 期望理论，期望理论强调：积极性=绩效价值*期望值