华天酒店集团人力资源.ppt

目录 华天酒店集团简介 人力资源管理现状 建议 启发 华天酒店集团简介 ◆华天酒店集团股份有限公司是以酒店综合服务业（酒店、地产、商业）为核心的大型国有上市企业集团，是湖南省旅游酒店行业的龙头企业，隶属于华天实业控股集团有限公司。 ◆目前集团总资产逾50亿元，托管资产逾80亿元，公司现已拥有高星级酒店与经济型酒店70余家，连锁酒店遍布湖南省14个市州及北京、上海、武汉、郑州、长春、南昌、西宁、呼和浩特等全国主要中心城市。 ◆作为我国酒店业的“湘军”，公司荣膺“中国饭店业集团20强”、“全球饭店集团300强”，成为我国中西部地区最大的民族酒店品牌。 （一）招聘 “两眼向内”：继续发扬自主培养的传统优势 “两眼向外”：积极推行外部引聘策略 （1）借助人力市场网络人才 适度引进外来人才，以碰撞观念、激活团队。 华天酒店集团先后引进经营管理骨干和关键技术人才50余人，引进高技能人才200余人，进一步充实了企业不同层面和岗位的人才队伍。 （2）利用连锁扩张吸收人才 ◆ 先后托管、租赁或收购10余家旅游企业。针对这些企业的遗留人员，华天集团采取“适度塑造、合理使用”的策略，吸收和聚集了一大批优秀技能人才和管理人才。 ◆通过租赁和收购酒店，盘活酒店原有人力资源，基本实现了基层管理人员和员工本土化，在一定程度上缓解了人力资源集中开发、统一外派的压力。 （4）后备人才库 ◆目前，华天集团上下已经建立了五级后备人才梯队，针对每一层级后备人才都规划了职业发展目标和成长通道。 ◆与后备人才库建设相配套，华天集团还建立了后备人才的培训、考核、竞争、任用等机制，切实为后备人才的职业发展提供制度保障 （二）员工流失 优秀人才的流失是目前酒店业普遍存在的突出问题，华天酒店集团也不例外。酒店的中高级人才相对稳定，而服务员的流动率很大。造成这一问题的原因是多方面的。 （1）员工个人原因：个人物质利益需求得不到满足，或是自我价值得不到实现、能力与专长得不到充分发挥。 （2）酒店方面原因：薪水和福利不能使员工满意；不能给员工提供一个良好的发展空间；酒店文化不被员工认同，酒店员工无法形成企业归属感。 （三）管理现状 华天酒店业已经走过23个年头，通过23年的摸索，华天集团在旅游人才培养方面积累了不少经验，形成了独具特色的管理方式。 （1）打破常规，创造平台 ●技能人才:对于取得技师资格的高技能人才，华天集团打破人员定编限制，按照“德、能、勤、绩”等要求，实行优先上岗。 ●实际工作能力突出的技能人才:职业资格等级较低,采取“低职高聘”方式破格使用。 ●一线工作的技能型员工:通过交叉轮岗注重向管理层面延伸，推动高技能人才向管理型人才转型，实现复合发展。 （2）推行名师带徒制度 ◆建立传、帮、带制度，基层管理人员和优秀员工每人带徒5-10名，并将带徒成效纳入考核指标，增强“师傅”的责任心。 ◆利用连锁经营优势，在连锁酒店之间实行交叉带徒，互派员工到兄弟酒店跟岗实习，取长补短。 ◆与国内部分知名酒店管理学院、酒店管理公司达成合作关系，每年选派一批人员前去拜师学艺。 （3）明察暗访服务质量 ◆每年下半年，集团公司邀请业内资深专家、行业专管领导等组成访查小组，以客人身份入住酒店，进行实地暗访，然后提出整改建议，督导整改后再进行突击明查。 ◆明察暗访结果与酒店总经理年度考核挂钩，严格兑现奖惩，成为全面提升员工服务技能与水平的强力举措。 （4）全员练兵比武活动 ▲华天集团每两年（曾经每年一度）在各连锁酒店开展一次全员技能大比武活动。 ▲技能比武覆盖了对客服务的各个环节，项目多达数十个，既有操作竞赛，又有案例表演，形式多样。 ▲比武人员既有各酒店提前备战的种子选手，又有比赛前随机抽取的临时选手，重在检验全员练兵效果。 （5）帮困解难，留住人心 ▲建立企业优秀人才联系制度，集团公司领导班子成员分别对口联系3-5家所属企业，及时掌握人才队伍建设情况。 ▲对于优秀人才，集团公司在政策支持、提供平台等方面开辟“绿色通道”，积极帮助解决单位住房、家属就业、子女入学等实际问题，免除了优秀人才的后顾之忧。 （四）培训体系 多年来，华天集团所属各企业针对员工队伍，严格按照“企业-部门-班组”三级培训要求，组建以高技能人才为主体的培训师资，将培训作为一项经常性的工作抓好抓实，重点贯彻行业标准和工作规范。 （1）岗前培训 ■对新招聘的员工实行三个月封闭式岗前培训，贯彻工作标准，练好基本功。 ◆（一）酒店委托华天学院组织为期一个月的岗前封闭式集训。 ◆（二）根据员工特长及用人岗位要求，由部门为员工制订《职业生涯规划》，做好定向培养。 ◆有侧重地安排轮岗时间及专业，同时将定期考评，考核合格者，分配到相