阿米巴经营模式 介绍.pptVIP

工序A 工序B 工序C 制造科合计 销售部门 对外出货 100万 100万 内部销售 30万 70万 100万 内部采购 30万 70万 100万 生产总值 30万 40万 30万 100万 支付佣金 3万 7万 10万 20万 10万 获取佣金 3万 7万 10万 销售佣金负担额 3万 4万 3万 10万 阿米巴之间销售佣金的负担金额 费用的掌握方式 在采购时计入经费 由获益者来负担 细化经费 劳务费操作 费用的掌握方式 在采购时计入经费 在采购时计入经费 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用（不包括劳务费）都统计为经费开支； ，与阿米巴的活动没有直接关联的经费（间接公共经费），虽然是阿米巴无法进行直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担 由获益者来负担 阿米巴经营采取的是由发生了经费而获益的部门负担该部分经费的原则，由获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费； 劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支； 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利； 细化经费 为了便于最大程度的控制经费开支，还需要进一步细化核算表中的经费开支项目； 差旅费居高不下，如何降低？ 时间掌握方式——关注部门总时间 单位时间核算表中的总时间是各个阿米巴所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和。 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持 总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间 阿米巴运行 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 根据情况变化 阿米巴经营运行的基本原理是PDCA循环，该循环除了借助的是单位时间核算表以外，其他方面和一般的PDCA循环没有太大的区别； P---制定计划 制定年度计划 制定月度计划 年度计划是制定月度计划的基础 月度计划是自下而上汇总起来的 D---执行计划 计划执行阶段的一大特点——重视现场，管理人员会亲自到现场察看，进行彻底确认； 每天在晨会上不断重复各项数据，把公司的经营状况传达给所有员工 C----检查结果 经营成果并不是反馈回去就没事了，而是要在会议上对照月度计划或年度计划进行彻底的讨论；通过查看单位时间核算表上的各项明细，找出问题，提出改正措施。 单位时间核算并不仅仅提倡只看结果，其真正审查的是经营本身，光凭数据来判断，这对面对不同客户、使用不同设备的阿米巴不公平； D—行动 总结执行经验进行标准化，对于不足需要在下一次完善的。 对于重要的项目推经要有奖励与处罚 除了我们自己， 谁能阻碍我们前进的步伐？ YES， I AM READY！ 讨论问题 我们是否可以实施阿米巴经营模式？房产实施？子公司实施？ 我们实施阿米巴经营模式存在哪些障碍，如何克服？ 就大象房屋的发展来说，实施阿米巴经营模式是分部门实施单位时间核算还是根据项目或者区域成立项目小组实施单位时间核算？ Thanks ! 哲学是很好，同样起源于中国的传统智慧，中国企业家都有，如何落地？如何与阿米巴经营贯穿，我们公司如何能够形成自己的哲学体系和系统经营体系。 留到晚上沙龙分享。 单位时间核算=（生产总值-费用)/总时间 制造部门的单位时间核算 总出货=对外出货+内部销售 生产总值=总出货－内部采购 结算销售额=生产总值 －费用 单位时间=结算销售额/总时间 销售部门的单位时间核算 总收益=销售额×佣金率 结算收益=总收益－费用 单位时间核算=结算收益÷总时间 阿米巴核算小案例.xls 单位时间核算管理制度的特点 销售部门与制造部门都是盈利单位 用金额表示目标和成果 单位时间核算表是用金额来显示工作的目标和成果，而不是数量公司内部不是单纯的以“买了几个”“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的“、产值是多少”的金额作为标准； 金钱是每一个人每天都在使用的共同尺度，是凭日常生活经验多能直觉到的，为了让一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移，所以规定必须在所有的票据上注明金额； 及时掌握部门核算 阿米巴经营不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展的，而是每天进行统计，并迅速的将结果反馈给现场； 每个阿米巴在月初的时候都会对单位时间核算表的所有管理项目制定计划数据，只有掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况 通过每天检查每个阿米巴的核算情况，就可以迅速的做出经营判断，并可以保证计划如期完成； 提高意识和生产率