HC咨询房地产公司内部控制与风险管理体系.ppt

风险评估视角下的流程体系的五大功能 业务流程由战略决策流程、核心业务流程和核心管理流程组成 战略规划 /经营调控/投资发展/资本运营 人力资源 / 预算、财务、审计/ 信息管理 核心管理流程 核心业务流程 战略决策流程 客户 采购 销售 生产 研发 工作内容 预期目标 文案成果 《公司及流程风险分析报告》（PPT）[涵盖范围包括总部及3家子公司] 《公司及流程风险评价报告》（PPT）[涵盖范围包括总部及3家子公司] 针对每个风险点，评估风险控制环境的充分性和有效性、评估风险影响严重程度以及风险发生可能性，综合三项评估结果决定风险等级，得出风险评估结果。 根据风险的不同类型，将高等级风险进行汇总，形成重大风险清单，设计风险管理整体策略和思路。 采用问卷调查、研讨、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈等调查研究方法，对识别出的风险及其特征进行剖析。 风险分析，重点突出整体运营和经营重点，对集团公司面临的各种风险进行分析。同时，确保分析的独立和客观。 以风险识别和风险分析成果为基础，根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险评价表。 对总部职能部门、流程面临的前五位主要风险进行比较，确定对各项风险的管理优先顺序和策略。 项目启动、风险内控体系现状调研诊断 公司风险识别、评估和排序 流程风险识别、评估 风险分析与应对策略设计 风险管理与内控体系建设与优化  基于内控和风险管理视角下的流程优化 全面风险管理和内控机制设计  辅导和培训 风险发生可能性评级 测定每一种风险发生的概率 在没有风险管理措施的情况下，可能造成损失的可能性判断 发生可能性 标准／定义 低 即使不采取措施，风险几乎也不带来损失 中 不采取措施，风险就会造成损失 高 不采取措施，风险很容易造成损失 风险影响程度评级 测定每一种风险造成的影响 在没有风险管理措施的情况下，可能造成损失的程度 需要事先设定风险的度量因素和等级划分 影响程度 标准／定义 低 不采取措施，风险损失不对关键指标造成影响 中 不采取措施，风险损失对关键指标造成影响 高 不采取措施，风险损失对资源造成巨大浪费 在风险识别的基础上开展后续的风险分析 示 例 通过以下步骤进行全面风险评价 规划 专家测评 统计反馈 结果描述 测评小组制定测评方法，确定测评维度和测评标准； 按部门或专业将需要测评的风险分类，制作风险测评表； 下发测评表，并就测评方法，对测评人员进行辅导和培训。 各部门或专业的测评人员独立进行测评； 在进行第二次测评时，各测评人员应根据反馈信息调整自己的测评判断。 对相同专业的测评结果进行汇总和统计； 对测评结果进行统计分析，如结果存在较大差异，将测评结果反馈给相关测评人员； 如第二次测评仍存在较大差异应再次进行测评，直至测评意见趋于统一。 结果汇总，形成风险测评结果表； 按风险控制水平的高低，确定风险等级； 将高等级风险进行汇总，形成重大风险清单。 风险分析阶段拟采取的方法与工具 概率期望值分析 计算机模拟（如蒙特卡罗模拟方法） 在险价值（VaR）分析 压力测试 事件树分析 统计推论（如集中趋势法） 层次分析（AHP） BP神经网络建模 模糊评价法 综合集成赋权法 集合意见权重分析 简单排序分析 配对比较法 交替排列法 锚定等级评价 关键事件法 双维乘积排序 定量分析 定性分析 将主观判断的层次模型导入可量化操作的评估模型1/2 示 例 将主观判断的层次模型导入可量化操作的评估模型2/2 示 例 风险评估模型——客户信用等级评定 风险评估模型——客户类别等级评定 需要保护的资产清单 分析影响的程度 分析资产的价值 影响程度 分析报告 资产价值 分析报告 识别需要保护的资产 脆弱性 分析报告 描述报告 分析报告 风险要求报告 面临的威胁列表 确认已有的风险措施 分析威胁源的动机 分析威胁行为的能力 威胁行为 分析报告 威胁源 分析报告 已有风险应对措施分析报告 存在的脆弱性列表 分析脆弱性的被利用性 风险层次分析方法示例 风险层次分析方法示例 联合项目小组共同完成主要风险事项的评估量化建模工作 示 例 一级指标 二级指标 三级指标 负债经营综合风险系数 资产总额X11(30%) 负债总额X12(40% ) 年收入总额X13(30%) 资产、负债总额X1(20% ) 债务结构X2(25%) 债务负担率X21(25%) 债务依存度X22(25% ) 资产负债率X23(20%) 贷款占预算外收人的比重X24(15 %) 建设项目投资贷款率X25(15%) 收支比率X31(20%) 现实支付能力X32(20% ) 潜在支付能力X33(20% ) 还本