ABC作业成本与ABM作业管理.pptVIP

CEO须知的会计信息：成本与策略 李志文 教授 清华大学 杜兰大学;第二讲 作业成本与作业管理 ABC and ABM 李志文;思索：现有的成本系统 能帮助公司确定各类产品的盈亏情况吗？ 能否辨别各个不同客户的成本？ 是否能告知从哪个环节降低成本、提高效率？ 能帮助公司控制成本吗？ 成本与策略、控制、激励有联系吗？;作业成本法;作业成本计算VS.传统成本计算;传统成本法VS.作业成本法 思考 传统成本法的不足在哪？ 区别仅在于成本驱动因素的多少吗？ 为什么关注“作业”？;作业成本管理;作业成本VS.作业管理;3、识别成本驱动因素、确定成本驱动率;流程分析 可以帮助 分析人员 发现组织 最重要的 那些作业 活动;各个层次的作业活动;将资源的耗费追溯到作业在追溯到产品或服务;选择成本驱动因素;追溯成本到各项作业活动;My son is an ABC,but I am a CBS;ABM:用ABC来分析价值链而进 行流程改造;作业管理 ABM;客户价值是关键;不增加价值 的作业活动 最可能来自于;例子;如何衡量增加了多少价值？;将各类作业活动按照成本与价值排序;如何收集信息;例子：寻找流程改进的机会;询问为什么？;流程改进之后;144分钟 30分钟 72分钟 10分钟 20分钟 10分钟 总计花费的时间 286分钟;什么样的组织需要作业管理？;由谁来进行作业管理？;小范围试验项目;管理变革;案例1：戴尔公司 奥斯汀 德克萨斯 信息的准确性 高度精密的成本核算带来巨大竞争优势 各类产品的盈利能力，各类客户的盈利性 弹性的客户服务，丰富的产品种类，带来高度客户满意度;案例2：中国西南航空公司 西南航空公司经营一条旅游航线，航程1340公里，飞行时间为1.93小时，采用机型A，座位为100人，票价为1000元，旺季满座；淡季客座率为10%，仅10人。每人按0.075吨（乘客自重加上行李重量）;作业成本分析—分析流程 销售机票 检查飞机 发送旅客 客舱服务 行李理赔 飞机维护;航空公司的主要作业活动 销售作业：机票张数、票款金额 发送旅客：飞行小时、旅客人数 支援作业：工作小时;追塑成本到各项作业活动;项目;ABC;项目;项目;案例3：造纸公司的产品结构调整;案例4：生产线的选取 江苏某水泥有限公司于一九九三年合资成立。 主要产品为普通P.O42.5、普通P.O32.5和矿渣32.5水泥， 年生产能力超过50万吨。 公司二零零三年全年主营业务收入是一亿一千七百多万元， 主营业务利润两千万元，净利润一千一百万元。 两类生产线： 立窑：生产工艺落后，质量不稳定，污染严重只能生产标号较低的水泥产品。 回转窑生产工艺先进，能够很好地保证水泥产品质量的稳定性，污染轻从而可以生产出高标号的水泥产品。;主要问题 是否应当继续保留立窑生产线？ 某大客户A报价230/吨，是否应当接受订单？大客户B报价为200呢？;传统计算方法的问题 产品成本构成：材料成本、基本工资、制造费用和期间费用 制造费用和期间费用：占有成本的20% 传统成本方法下，对两类生产线产生的制造费用和期间费用分配的基础是水泥产量。 情况1：立窑生产线生产的水泥是低标号的水泥，用于普通房屋建造，因此客户分散，是运输部门80%的开支归咎于此，而只有20%才是为转窑生产线产生。 情况2：立窑生产线是高污染生产线，罚款全部因其产生。而转窑不存在污染，不产生罚款。 问题：按产量平均分配是否不公？ 关键点：两条生产线的作业量耗用不同： 运输作业：立窑耗费80% 污染作业：立窑耗费100%;两种计算方法下的直接影响：生产线与订单的取舍 放弃立窑生产线 接受230元/吨的报价，放弃200元/吨的报价;根据上例比较：传统成本法 VS .作业成本法 传统成本计算方法的核心、缺陷与后果 传统成本分配方法的核心：人工、机器小时、产量等 后果： 短期决策的扭曲：定价决策、客户盈利性分析 长期决策的扭曲：生产线的选取与放弃、决策定位的错误 激励的扭曲 预算的无效 组织中的众多问题 作业成本法：关注作业与作业的驱动因素 作业是成本的根源 流程图正在取代组织图成为企业决策的出发点;进一步的问题：真的放弃200元/吨的客户吗？ 放弃的收益 因为成本 收益，是不合算的合同 放弃的成本 丧失大客户 失去可能会有的机遇 流行观点 牺牲短期利益，接受200元/吨的报价？ 萨姆· 沃尔顿的观点：是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利;进一步的问题：真的放弃200元/吨的客户吗？ 不能牺牲盈利来获取增长？那么我们应当怎么做？ 作业成本法仅仅是个成本计算方法吗？ 从作业/流程的角度来思索利用作业成本管理工具：走向流程的改进;作业成本法仅是个成本方法吗？ ABC与ABM发展的三个阶段 成本计算 客户盈利性分析 与