业务模式转型营销渠道设计、管理跟创新资料.pptVIP

制度政策 岗位职责 业务流程 制度政策 岗位职责 业务流程 维持 改善 维持 改善 第一：通过岗位职责分析，选择最合适的人承担最合适的岗位 第二：通过优化的业务流程设计提高管理的有效性 第三：通过政策制度的系统建设，形成对岗位职责和业务流程的支持，逐步完善管控体系 二元三角营销管控体系的初步设计 撰写初稿 优化绘制 诊断分析 画结构树 现有流程描绘 访谈调研 二元三角营销管控体系的实施要点 完善 运行 培训 竞岗 审定 设计 部门经理和业务骨干招聘竞岗到位 加强考核监督（计划、总结、例会） 组织培训学习、加强职能落实 公司决策高度重视 选择经销商需要考虑的基本条件 1.经营理念：认同公司的产品及经营理念，具有成长性； 2.行业的熟悉程度：最好是熟悉行业，有多年的实际操作经验； 3.资金、信誉情况：有足够的资金实力、有良好的商誉； 4.人力资源：要与市场发展规划相匹配的业务骨干团队，要具有良好的人力资源规划、政策和环境； 5.储运能力：要与公司产品、市场规划发展需要匹配的储运能力； 6.销售网络。 1.明确厂商的战略合作关系； 2.建立共同愿景； 3.以客户利益为导向； 4.利益的有序分配，双赢政策； 5.优秀的销售人员； 6.渠道的基础建设与完成目标销量相结合； 7.通过有效的管理与控制手段到达共同成长的目的。 1.销售政策管理； 7.支持力度管理； 2.产品品类管理； 8.客户拜访管理； 3.终端陈列管理； 9.客情关系管理； 4.促销活动管理； 10.信息交流管理； 5.销售数据管理； 11.阶段评价管理； 6.销售过程管理； 12.忠诚度管理。 1.远景控制； 2.服务控制； 3.人员控制； 4.协议控制； 5.冲突控制； 6.价格控制； 7.评估控制； 8.利益控制； 9.激励控制。 1.协议与特约支持； 2.会议于信息支持； 3.情感支持； 4.价格支持； 5.人员支持； 6.促销活动支持； 7.终端陈列支持； 8.广告与宣传支持； 9.协议加盟或专柜支持； 10.利润支持、买断经营。 改造方向（其中八条路径）： 1.增加或减少渠道成员、增加或减少渠道成员任务、增加或减少营销渠道； 2.厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴； 3.形成区域行业内垄断经销商； 4.由简单的契约型变成管理型、合作型、工作型； 5.将较长、混乱渠道变成扁平、垂直渠道； 6.变成较紧密的授权加盟、专卖等垂直网络关系； 7.由渠道领袖牵头形成紧密的渠道联盟组织或经销商联谊会； 8.通过新型物流配送中心拉升渠道。 调整方向（其中五条路径）： 1.逆向批发商（多品牌超级终端）； 2.渠道横向拓展； 3.渠道专业细分； 4.经销商职能创新产生新渠道； 5.渠道下沉。 从这个图来看，产品与消费者之间的距离是由心理距离和物理距离组成的，心理距离是通过品牌宣传、塑造、沟通来完成的；而物理距离则是通过构建完善的分销体系来完成的。只有物理距离近了，才能逐渐达到心理距离的贴近，如：可口可乐能够成为全球饮料行业的第一品牌，与其著名的“四得”销售方法是分不开的，即，看得到、买得到、买得起、乐得买，只有消费者能够看得到（见货）而且能够买得到（方便）、买得起（价格合理）的产品才能成为消费者最乐意买、最忠诚消费的产品。渠道在中国市场的重要性不仅是4P之一，还承载着营销战略实施、品牌宣传与建设、产品推广与销售、区域市场销售任务、终端和消费者的促销等多重营销功能！ * 可口可乐分销渠道的22种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，其中，还体现了渠道多元化和传统渠道的批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商作终端等的渠道整合！（传统食品零售渠道、超级市场渠道、评价商场渠道、食杂店、百货商店、购物与服务渠道、餐馆酒楼、快餐渠道、街道摊贩、 工矿企事业、办公机构、部队、大专院校、中小学校、运动健身等） * 8S营销模式的基本结构分为三大板块、一条主线、一个核心；前四大体系是第一板块，是营销模式的基础要素与战略要素，是价值选择与创新板块；第五大体系是第二板块，是将战略落实的执行板块，是市场运营的基础单元，是价值实现板块，后三大体系是对“区域市场运营体系”这个要素进行管控与支持，是价值优化与整合板块。利益分配体系是主线，它贯穿八大体系形成一个赢利系统的结构模式。是价值分配板块。第五大体系是真实的市场，是产生实际销量的板块，是价值实现板块，所以它才是营销模式的核心，其他七项板块全都是为之服务的。 * 图中，产品零售价、产品销售成本、企业利润目标是营销价值链的原点，在此基础上就形成了营销价值逻辑： 营销价值区间=产品零售