业绩评价(财务管理)资料.pptVIP

4、企业管理理论 早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。 随着企业规模的扩大和资本市场的发展投资者对于企业投资回报能力的要求受到越来越多的重视。大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率和剩余收益等评价指标。随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。 5、美国企业绩效衡量制度 美国会计人员协会(简称NAA)于1986年发布了管理会计公报第四号，主要目的是为了规范管理会计衡量绩效行为。NAA认为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一律。 (一)计量指标选择 NAA根据实务操作的要求，分别提出了下述指标作为衡量—个企业绩效的综合指标： 1、净利与每股盈余 该指标的优点是：(1)具力客观性；(2)指标计算简单，便于使用。 缺点为：(1)未考虑资产贬值因素；(2)忽视无形资产价值(3)作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾向。 2、现金流量 该指标有两大明显的优点： (1)可用以衡量企业绩效、以及评估偿债能力及流动性； (2)可帮助企业了解经营、投资及理财活动的动态层情况 现金流量指标的缺点也非常突出，仅仅现金流量一个指标．不能充分揭示企业经营绩效的全貌。 3、投资报酬率 该指标的优点为： (1)可用以综合反映企业运用资产的效率；(2)可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。 缺点是：(1)计算口径复杂，必须的前后一致，但不易做到，结果计算存易产生误解并缺乏前后及横向的可比性； (2)过分强调ROI，对管理当局的决策将产生负面影响，例如，放弃高于资余成本却低于企业平均报酬率的投资方案。 (二)企业成长阶段与业绩评价指标的选择 1.企业创始阶段 此时企业发展取决于非财务事项，例如，新产品的开发、设立新的组织，或寻找新的投资者等，可能都比任何财务件绩效指标都重要：因此，创始阶段的企业，如何以有限的资源获取市场上的有利地位，通常是最关键的因素，收人的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。 2.企业成长阶段 此阶段除了仍必须关注收入增长外，还因同时考虑获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。 3.企业成熟阶段 此一阶段的核心指标是资产及股东权益的投资报酬率。企业必须有效监控所有的财务性绩效指标，这样才能使企业拥有活力，避免衰退。 4.企业衰退阶段 这一时期，现金流量特别重要。成为衡量企业绩效的中心指标，而一些长期性的绩效指标已变得不那么重要了。 (三)非财务性绩效衡量指标 长期以来，财务绩效指标主宰了整个对企业及其管理当局的绩效衡量，但随着企业经营环境的变化，非财务性绩效指标如市场占有率、新产品的开发能力、产品与服务的品质、生产力及员工培训等，逐渐在企业的绩效衡量上，扮演着比较重要的角色。 第二节 企业业绩评价系统设计 一、业绩评价系统的设计原则 以成果为重 追求远大的绩效 评估正确的项目 明确的管理责任承担结构 二、业绩评价体系的实施步骤 1.战略开发 业绩评价首先是为了测量战略目标和行动汁划完成的情况。 2.制定预算 这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。 3.绩效计测 这一程序及时收集、处理和归集与绩效相关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。 4.绩效检查 这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。 5.激励性报酬 通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。 三、业绩评价模式的选择 1.总公司对子公司的管辖方式 (1)战略计划型。业绩评价的中心主要是完成长期战略目标总公司只是在运营结果出现较大背离才正式做出反应，控制程序比较灵活。 (2)战略控制型，总公司发布战略指导意见，并监督战略决策的执行。 (3)财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给分公司和业务单位，总公司原则上不检查战略计划，只是对分公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。 2.与管辐方式相对应的管辖结构 (1)简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触; (2)分散的管辖结构。这种模式下，总公司设有专家组对公司业务的不同方面进行评价和控制，增强了总公司的管理能力；有4种子结构： 业务总监。 现有经营和总体发展。 分担责任。 矩阵 (3)复式管辖结构。在这种模式里，不同管理层设置相对应的管理职能，重复基本任务。 第三节 战略性业绩评价系统 1.如何将战略计划落实为具体活动 有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。 2．