公司战略培训课件.ppt

第五章 公司战略; 本章学习内容;;二、公司战略分类 公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题： 1．公司整体方向是发展、稳定，还是收缩(方向战略)。 2．公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(组合战略)。 3．管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(家教战略)。;公司级 战略;定义 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力; ;成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ...;在此过程中要作出许多艰难的选择;发展战略的种类;二、密集型成长战略;定义 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额;定义 将现有的产品或服务引入到新的市场中;定义 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 ; 三、一体化战略（整合战略） （一）纵向一体化 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。 （基于交易成本理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。 ） 处于行业价值链中; 1、利益 节约交易成本（宝钢公司） 控制质量（柯达公司） 确保供应（内部交易） 提高差异化（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业） 提高进入壁垒 合理避税 ;2、劣势 降低战略灵活性（投入大，通用汽车） 代价（减弱员工降低成本、改进技术的积极性） 平衡（产能不协调） 企业间不同的技能和管理能力;3、手段 企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。 亨利·福特(Henry Ford)运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。; 4、适合于采用后向一体化战略的几种情况 1)???业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源;福特后向一体化;5、适合于采用前向一体化战略的几种情况 1) 企业当前的销售成本很高，或不能满足企业的销售需要；（可口可乐收购分装商） 2) 可利用的高质量销售商数量有限；（特许经营在中国） 3) 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计快速增长；（太阳能：高精硅、政策） 4) 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； 5) 现在利用的经销商或代理商有较高的利润。 ;; （二）横向一体化 横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于某产业价值链上的同一点。通过横向一体化（通常获得竞争公司所有权），公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。 ;1、利益 规模经济 减少竞争对手（波音－麦道） 简单迅速 2、劣势 管理问题（海尔 文化注入） 政府法规限制 ;3、手段 公司通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。 4、程度 公司横向一体化的程度可以从全部所有（整体兼并）、到部分所有（投资控股）、直至长期合同。;例如：荷兰KLM航空公司就购买了西北航空公司(Northwest Airlines)的股份并控股(部分所有)，以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外公司完全拥有国内航空公司(因为国防原因)， KLM不能获得西北航空所有股份。许多小型支线航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便为乘客提供全程服务。例如，美萨航空(Mesa Airlines)就与联合航空(United Airlines)签订了5年合同，以使自己能接入联合航空公司的计算机预订系统。 ;青岛啤酒的扩张; 在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措： 1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司； 1999年9