商业模式创新与转型的类型与方法.ppt

企业微利时代如何成长 如何在经济冬天里成功转型;分享目的;商业模式的创新内容介绍;商业模式的创新内容介绍;商业模式创新\转型势在必行;商业模式创新\转型势在必行; 产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。;同质化竞争、供过于求; 国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%,供 过于求的商品428种,占71.3%。; 孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人等企业，无疑都找到了赚钱的模式，并且孤注一掷地执行，也赚了大钱，但是它们没有认识到商业模式的规律。在设计企业商业模式的时候，只看到了广告对市场的强力拉动作用，而忽视了对自身核心竞争力的培养。当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来的及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。;在微利时代里, 消费者的所有需求真的都被满足了？ 有没有未被满足的需求呢?;赤脚进鞋店;未被满足的需求无处不在， 关键是你缺乏发现的眼光！;老企业怎么办呢?;虽然满足了表面的需求， 但是深层次的需求并未都得到满足!;温度计公司1; 虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务！百略公司已经不再把卖产品看做是终级目标，他关心的是公司怎样才能为客户真正解决问题。这种本质性的改变即避免了同质化的竞争，又为自己客观上带来了产品的热销和丰厚的利润。;消费者真正的需求是解决问题 而不是获得解决问题的工具和手段！;;6W＋1H;饰品的消费链;— 现代管理学之父　彼得．德鲁克;— 前时代华纳首席执行官　迈克尔·邓恩;商业模式; 商道的根本就是客户价值最大化， 商道的核心就是“利他”原则。 当你愿意为别人服务的时候,你就获得了更多的为自己创造财富的机会! 你在多大程度上为别人考虑,你就能取得多大程度的成功!;利他，就是施爱;——《商业模式》作者李振勇; ; 客户??值最大化就是与竞争对手或以前相比在满足客户价值上有竞争优势。既能为客户提供更高性价比的产品或服务。 它不是个绝对的概念，而是个相对的概念。 　;客户;商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准： 为消费者提供更多的价值、 降低消费者的使用代价、 为消费者提供更好的价值 (消费体验、情感满足) 、 更快速、方便地为消费者服务。 ;事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。 竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。 　　 功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。;商业模式的组成和分类;;商业模式价值创造、实现流程图; 当大家都向前看的时候， 只有你向后看，你就成了唯一！;机会，在未被满足的需求发现 成功, 在满足需求的实现设计!;机会，在未被满足需求的发现 成功, 在满足需求的实现设计！;;; 价值增长要处理好三个关系： 要规模? 要效益? 卖价格? 卖价值? 卖产品? 卖服务? ; 瑞士的罗技公司，这家在鼠标、键盘、游戏控制器等计算机外设领域具有强大的全球市场地位的公司，2005年财年全球销售收入14.8亿美元，不及联想的1/10，但罗技当年净利润为1.49亿美元，大约相当于联想的8成 保时捷,年销量不足9万辆，是目前全球利润率最高的汽车制造商,每售出一辆汽车获得7350美元的税前利润,而全球规模第一的通用汽车单位车辆税前利润仅为853美元.2005年,世界范围内只有1.1万名员工的保时捷实现营收64亿欧元,远比不上大众的34万名员工和890亿欧元,但保时捷6亿欧元的盈利只比大众的7亿欧元略少一点。;; 追求价值增长而不是规模增长；追求卓越的客户价值能力、企业赢利能力和产业价值链中的战略地位的持续提升，而不是表面规模的貌似强大，是许多企业实现思维转型的第一步。; 卖“价格”还是卖“价值”？;劳力士; 2000元的空调+100元的负离子发生器=？ ;; 资源整合，内外资源都要整合；建立一 个互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台，及建立一个吸引政府、专家、银行、投资机构、舆论媒