对房地产企业的预算管理的思考.docVIP

PAGE PAGE 1 对房地产企业的预算管理的思考 　　关键语一：预算管理作为一个有效的运营工具，应该结合公司的战略规划、业务计划、现金流管理于一体，通过预算的执行、修正、实施，最终使得公司的运营朝着既定的战略方向行进。 　　关键语二：预算管理不仅是行为的管理，更是长、短期利益的协调统一。 　　关键语三：以现金流管理为主线的滚动预算。 　　预算管理作为一个有效的运营工具，应该结合公司的战略规划、业务计划、现金流管理于一体，通过预算的执行、修正、实施，最终使得公司的运营朝着既定的战略方向行进。作为一个房地产企业，由于目前宏观调控形势多变，如何研究出适合本行业特点的预算管理工具显得尤为重要。 　　1房地产行业预算管理的难点 　　1.1收入预算易受国家宏观政策影响，波动幅度巨大，难以准确预估 　　作为一个房地产企业，在取得项目土地之后，其开发建设的节奏是可以由企业自行控制的，但其产品的销（预）售很容易受到国家宏观政策的影响，这就使得企业制定的收入预算波动很大，预算执行率降低。如，2008年底房地产企业在制定2009年预算时，基本会以当时的经济形势来预估收入预算，这样制定出来的收入预算在2009年的执行过程中肯定偏差极大，最终实现的收入会远远超过预算金额。同时由于是按2008年形势制定的来年收入预算，那么据此预算而做出的投资预算，肯定是偏保守的，而在2009年销售形势一片大好的情况下，企业为今后战略实现所做出的投资预算就显得准备不足，在形势产生巨大变化的情况下，迫于发展压力所做出的投资决策就会隐含巨大的风险。同样的，这种截然相反的变化在2011年也出现了。2010年4季度，房地产行业余热尚存，若在制定2011年预算的时候错误估计行业的发展方向，那么在2011年极可能出现资金链断裂的悲剧。 　　1.2工程支出预算受业务计划影响，存在很大的变动性 　　作为房地产企业预算的另一个重要组成部分的工程支出预算，其发生与否完全是受业务计划的制约。由于房地产行业的业务特殊性，工程支出预算是以项目建设的进度为基础的，项目建设的快，相应的支出预算就可能提早发生，反之项目建设的慢，相应的支出预算就一定会延后发生。同时，这些支出预算是具有一定程度的刚性的，当项目建设进度达到某一节点的时候，这部分预算必然会发生。在这种情况下，业务计划的有效和严肃就显得很重要了。如果一个公司的业务计划编制得随心所欲或者经常调整重大节点，那么基于业务计划所制定的工程支出预算必然也是不可信任的。 　　1.3收入预算与工程预算之间相互影响 　　房地产企业在运营过程中，经常会发生一些似乎互为因果的事情。比如：当销售形势不好的时候，工程预算受到影响，工程部门会说因为工程支出预算得不到保障，影响了工程进度，影响了业务计划；而这时营销部门会说，就是因为你工程进度太慢，达不到预售的要求，使得营销的业务计划不能按时实施，影响了销售和收入预算的实现。这时如果没有一个科学有效的预算工具，企业极有可能进入恶性循环，最终导致资金链的断裂，走向灭亡。 　　1.4长期和短期利益在预算工具上的冲突 　　房地产行业有一个与众不同的特殊性，企业的当年度会计收入往往是2-3年前项目预售时通过预售的形式锁定的，只要项目能在当年度实现交付入伙，那么通过预售锁定的预收款就能转化为交付当年的会计收入，会计利润也就自然结转出来了。而当年编制的收入预算，基本上是为以后年度的会计收入、利润所作的准备，因此，收入预算更贴切的说是销售现金流入预算。同时，房地产企业要实现战略规划，要实现3年后甚至5年后的会计收入、会计利润，受房地产开发周期的因素影响，必须在现时进行项目储备，如果现时不储备项目，那么想实现若干年后的战略规划无疑是一句空话。但现实的情况又是，要储备项目，就必须有足够的现金流入量，在房地产市场低迷的情况下，企业若按原价销售，平稳渡过调控没有问题，但可能需在二年后才能有足够的现金量去储备土地，这种策略能保证目前项目的会计利润但会使得战略延后实现甚至无法实现；如果采取折扣销售的策略，则能大量迅速回流现金以保证获取新的土地储备，这种策略虽然能保障远期的会计收入和会计利润，但会消耗近期项目的会计收入、利润。正是基于这种长期利益与短期利益之间的矛盾，需要企业在编制预算时要充分考虑均衡这种取舍，做出对企业价值最有利的选择。 　　2房地产企业的预算编制思路 　　2.1以战略目标为纲领，分解阶段目标至预算工具 　　一个企业要做到基业长青，必需得制定一个符合自身情况的发展战略，一旦发展战略制定清晰了，那么这个战略就应该成为企业在这一期间的最高行动纲领，其一切的业务活动都应该紧紧围绕战略进行。因此，根据房地产行业的项目特殊性，要达到既定的战略目标，必需在现时进行项目储备，要储备项目，就应进行详细的投资预算，而进行投资又是短期内不产