团队建设与管理沟通教材.ppt

团队建设与管理沟通;要点;工作团队的优势与问题;对团队工作的常识性认识;“管理与生产”活动;成功小组的关键;团队工作的过程;团队互动的成效 ;工作团队;团队成员的表现;团队的主要表现/类型;亲密伙伴如何工作？;交互记忆系统(TMS);中国企业团队的TMS(Zhang, et al., 2007);任务分析 需要干什么？ 群体处理自己 任务的权威有 多大？ 工作的核心 是什么？ 是否只有一种 解决方法 团队成员的利 益是否一致;在团队中建立平衡并不容易;“ 在东软的中层领导人里面，有的人做事方式我并不???欢，但我一直给他留出一个空间。为什么？我就是要保留这种差异，让我们的团队适应这种差异，让他们学会在差异中协同作战……所以，许多人都看到了我们有许多风格完全不同的人。有外人说，你怎么能如此宽容？我想如果他把这个疑问句变成肯定判断句，意思就对了。我就是要创造一个宽松的环境，创造一个团队，让他们在一起工作—— 这些人，有的市场能力强，其他方面差一点；有的善于与人沟通，决策水平较弱，这样的一个整体，使我们走到了今天。把不同风格的人、不同时代来的人弄到一起，让他们好好工作，这就是我在这段历史中的作用。” －－东软集团副总裁刘积仁 ;塑造团队选手;团队工作的四个问题;领导与民主;二把手;成功团队的冲突处理;不成功团队的冲突处理;分工与合作;团队的五个要素（5P）;塑造聪明的团队：PERFORM;总结：有效团队的特征;案例介绍与评析：罗布·帕森在摩根士丹利 ;柳传志培养杨元庆;支持性沟通;案例一;案例二;辅导和咨询;锤炼支持性沟通的技能;杰出体育教练的最重要品质;杰出教师的品质和行为;有效辅导的要诀;支持性沟通实践;练习1;练习2;练习3：区分事实和推断;总结;;自我暴露;不良关系产生的过程;卓哈里(Johari)窗;自我暴露与人际关系;;;案例“李文和张力”;冲突的定义;冲突的可能原因;认知闭合需求;认知闭合与协议达成;认知闭合与感受到的冲突;工作复杂性、认知闭合与任务冲突;工作复杂性、认知闭合与工作绩效;冲突的过程;三种冲突;现代的冲突观点;冲突的积极功能;冲突的消极功能;冲突与绩效：最新的观点;影响组织绩效的要素;流行的管理实践;创新战略与绩效：过程冲突的作用;分权与绩效：人际冲突的作用;分权与绩效：任务冲突的作用;分权与绩效：过程冲突的作用;启示;练习;（ ）1、我强有力地为自己的观点争辩 （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 （ ）4、我尽量不卷入冲突中去 （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 （ ）7、我尽力促进和谐 （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息;（ ）11、我喜欢在争论中获胜 （ ）12、我接受别人的建议 （ ）13、我找出中间的基础来解决意见不一致 （ ）14、我不表露真实感情以避免激烈的感受 （ ）15、我鼓励公开地分享彼此关心的事情 （ ）16、我不愿承认我错了 （ ）17、观点不同时我力图帮别人避免“丢面子” （ ）18、我看重妥协的好处 （ ）19、我鼓励别人领头解决争议 （ ）20、我认为自己的观点仅仅是一种看法;计算以下几项分数; 决断性;回避策略所适用的情境;包容策略所适用的情境;竞争策略所适用的情境;整合策略所适用的情境;妥协策略所适用的情境;香港商科学生和经理的冲突处理风格;决断：处理人际冲突的策略;几种人在不同情境下的表现;A*S*S*E*R*T公式;人们为何不决断？;中美人的冲突回避(Friedman, Chi, Liu, 2006);中美人对于关系的顾虑 (Friedman, Chi, Liu, 2006);招聘风波;阿比勒尼悖论的故事;是否要钱？;消极预期;回避冲突导致冲突升级;负面臆想;心理换位的效果(I);心理换位的效果(II);防止好心办坏事