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WHAT？-要做什么？ WHO？-为谁做？ HOW？-怎么做？ WHY？-为什么做？ 有所为并有所不为！ 惠普的企业宗旨告诉了你 什么？ 可能您还会问 商场如战场。我们能够把握自己 的命运吗？ 市场变化这么快，未知的和不确 定的因素这么多，制定战略规划 还有意义吗？ 我们今天是应该“摸着石头过河” 还是“踩着地雷探路”？ 、 建立企业愿景（Vision） 愿景一愿望的景象。实现了所定下 的宗旨目标以后的那一幅激动人心 的、无比美好的未来远景。也即你 的长远理想及将会 达到境界。主要 强调的是达到理想后的境界。 把握企业战略方向 制定3年目标 目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中 所说： “只要人们具有共享的远景，共同的 目标和使命感，就能取得真正巨大 的成果。” 定义愿景的真正意义 当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。 中国惠普的愿景 培养一流国际人才， 提供全面创新服务， 与中国共同成长 例：一家保险公司的企业愿景 我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的 再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的 死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断 增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风 险类型。 定义企业使命（Mission） 企业使命，即企业/部门的重大责任。 须清楚的陈述在一定的时间内可以 实现的一个或一组目标，这些目标 可以作为本组织凝聚力的出发点。 把握企业战略方向 制定3年目标 目的 确定目标和使命，使组织里的每个 人都能对他们需要做什么和为什么 要做感到有把握和信心。 使命的特点 ——可将本组织的注意力集中于宗 旨目标 ——是明确的、有吸引力的、且一致的 ——是富有挑战性的，有难度的 ——是可以在一特定时间（近期）内实 现的 了解市场什么 市场需求，趋势及方向 本企业所参与的目标市场 技术变化 经济状况 政府规定，相关法律和条例 机会所在 Step3/4 市场、客户及竞争分析 做分析的目的 对市场进行不间断的审视，分析商 机和不同的市场区割（如行业或地域） 其出发点就是我们是否能够垄断这 相市场并且赢利。 了解客户什么 分析并找出重点客户 客户现在及未来的需求 客户怎样分类 对象是谁 了解竞争对手什么 对于要与之竞争市场的对手优势及劣势 竞争对手的战略考虑及其可能的行动 你自己在竞争中获取的可能性 威胁何来 企业参与竞争并输掉了竞争的比例 企业参与竞争并赢得了竞争的比例 企业知道市场和用户需要什么， 但本企业的产品不能满足这些需求 企业根本不知道市场和用户需要 什么，尚未参与竞争就输掉了 企业在市场中的地位 市场区割的一般基本做法 谁在买？ 什么地方 什么样的人/公司 生活方式 个人喜好什么 他们买什么？ 特色 包装好 价格好 送货快 他们为什么买？ 有利益好处 有特性 你的产品和 服务 客户的分类 按行业分 按地域分 按应用分 按产品类别分 按职业分 按年龄分 …… 计算机产品客户生命周期分析 再购买 了解 精选/购买 初始经验 使用/成长 部署/升级 知晓 选择 定单 安装 学习/培训 使用 支持/服务 竞争对手分析 谁？ 做什么？ 什么强？ 什么弱？ 市场策略是什么？ 产品策略是什么？ 价格策略是什么？ 分析范围 3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己 我们在商战中怎样分析？ 分析对手和自己的 工具---SWOT法 特点 对客户需求的了解是一切思考的基础 更多的从感性/感觉的角度出发 结果很重要 优势 机会 劣势 危机 优势的发现 优势指的是，为了实施公司的策略 和计划，以求达到公司目标而你可 利用的公司能力、资源、技能等方 面的东西。 如 何 找 出 优 势 和 劣 势 INSIDE 劣势的发现 劣势指的是相对与竞争对手及条件 （