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第三章 企业内部环境分析  基本要求：重点掌握企业核心能力分析和价 值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、 生产管理能力、组织效能、文化分析的各种 技术；了解企业资源的分类  本章学习目标：  解释企业研究的必要性  描述有形资源和无形资源的差异  定义能力并阐述它们的发展过程  确定资源和能力是否是核心竞争力的四个标准  运用价值链来识别、评估资源和能力  定义什么是外包及其原因  防止核心竞争力转化成核心僵化因素 3.1 关于内部环境分析  通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什 么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能 持的行为。  核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大 小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所 决定。  资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促 使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才 具有价值。  “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企 业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。 3.1.1 外部和内部环境结果分析 通过研究外部环境，企业确定： 它们可能会选择做什么？ 通过研究内部环境，企业确定： 它们能做什么？ 3.1.2 内部分析的重要性  在21世纪的竞争格局中，传统的条件和因素：劳动力成本， 对财务资源和原材料的获取，对市场的调节和控制等还是竞 争优势的主要来源吗？  一种意识：  企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，资源、能力 及竞争力为企业创造一种独特的市场地位。  个体（？）企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能 力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。  资源产生了能力，有些资源能带来企业的核心竞争力  核心竞争力一方面能使企业超越竞争对手，在某些方面使 竞争对手无法抄袭。 3.1.2 内部分析的重要性（续）  一种思路：  根据企业特定的竞争地位来确定企业的战略，而不是严格 地按照企业的运行效率来确定战略。如波特认为：  在多种管理技术中（TQC、RECOMBINATION AND SO ON），追求生产率、质量及速度可以产生运行效率， 但不能产生有竞争力的持久战略。因此，使得经理人员意 识到：  当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之 而产生  企业必须运用自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。 内部分析的一种框架 内部分析的一种框架 战略竞争能力 竞争优势 发现核心竞争力 核心竞争力 能力 持续竞争优势 价值链分析 的四种标准 资源： 有形与无形 有价值的，稀有的，难于 模仿的，不可替代的 外包 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分 3.1.3 内部分析的挑战  经理们可能会选择那些不能产生竞争优势的资 源和能力作为企业的核心竞争力；  与资源、能力和核心竞争力相关的那些在决策 过程中可能遇到的困难：  不确定性（新技术出现、迅速变化的政治经济、社 会价值观念改变、顾客需求转变）  复杂性（不确定性增加了研究内容的范围和程度）  组织内部冲突（制定和决定如何培育核心竞争力的 过程中，会产生不一致） 3.2 资源、能力及核心竞争力 (  资源