客户重大项目管理流程V20培训胶片(4H).pptVIP

* * * * 休息：10分钟 游戏名称：？？？ 游戏时间：5分钟 游戏规则：？？？ * * 备注：PM负责工程服务方面的投标策略与投标计划、工程服务建议书及标书澄清,合同谈判等工作。 * * * 指导项目实施 把项目计划编制所用的假定编制成文档 将有关已选定方案的项目计划编制的决策编制成文档 便于项目干系人之间的沟通 对有关内容、范围和时间的关键性管理审查做出定义 为进度测量和项目控制提供基准 * * 进行“插针”练习 售前阶段：关键节点活动 操作指导 1、任命并输出重大项目销售组任命文件（AM＋PM模式） ■ 该文档由AM负责输出，PM配合，项目组应尽早任命，以便项目组成员尽快到位以及后续工作的开展。 2、申请项目编码，在IT系统中创建任务源，确定项目管理需求（PM负责）。 ■ PM申请项目编码时，必须附上项目立项申请表（回执）。 3、工程成本测算（含分包合作，PM负责） ■ 成本测算的关键过程与结果必须与售前团对共同讨论并确定，成本测算的前提是定稿的网络方案和工程实施方案，基础时公司文件签发的相关标准 4、项目售前总结及成员绩效评估，PM负责工程服务部分。 关键节点与操作 售前阶段：关键模板 操作指导 1、重大项目编码申请表(由PM输出)： ■ 申请该编码是为了对项目的成本进行核算，所有发生在项目的费用都归口到该帐户，“成本部门”和“系统维护人员”由项目管理部接口。 2、机会和风险分析(由AM输出)： ■ 该表主要用于识别风险并进行评估，包括机会分析与风险分析两大部分，“机会和风险分析”贯穿整个项目的关键决策点，如是否投标、是否签订合同，在项目执行的过程中注意根据对项目的了解进行应用。填写时请使用excel版文档，word版主要用于理解。请看“填写说明”。 关键节点与操作 售前阶段：关键模板 演练点评 1、机会和风险分析： ■ 适用于公司现有销售平台没有触及到的区域的项目，如海外的、Turnkey的、新领域的、新运营商的项目或第一个商用局、业务和软件产品的重大项目。能利用现有平台的则不需要；国内一般项目不必作风险分析 。 ■ 机会和风险分析作为项目组、尤其是公司高层对关键点的决策依据。 关键节点与操作 准备阶段：关键节点活动 操作指导 1、发布项目章程（由PMD提出）； ■ PMD根据合同签订后的项目范围，发布项目章程。必要时需要PM提供项目范围说明书 2、工程准备（实施经理负责） ■ 仪表、工程车辆、物料的准备 3、二次需求开发（技术经理负责）； ■ 与服务营销部协调，是否属于其业务范围。如不是，则与对应产品IPD联系，此时要安排中研人员作为项目组成员，并与IPD接口 关键节点与操作 4、制定项目计划； ■ PM在项目组任命后应组织项目组成员尽快完成项目计划 ■ 有时项目范围虽未最终确定，或项目范围已基本确定但合同未签定，PM需要利用假设和约束条件制定项目计划初稿，待项目范围最终确定时稍作修改，以赢得项目计划阶段的时间，并保障项目计划的质量 ■ 可以使用项目计划研讨会形式制定项目计划，要集成项目计划关联性 5、审批项目基准计划 ■ 一般需要经过联合评审会议的形式进行，PM要准备汇报胶片，要把项目总体范围、进度安排、预算、资源说清楚，详细内容见各项目子计划 准备阶段：关键节点活动 操作指导（续） 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 操作指导 1、项目计划： ■ 该计划包括说明，概要，项目基准计划、项目组结构、假设和约束条件、各种管理计划， 和附件（详见项目计划模板） ■ 该计划是整个项目的计划总成，用于整个项目的管理工作和基准。是项目经理和Stakeholders及所有项目组成员充分沟通后的结果。子计划发生变更后，注意该文档的及时刷新。 ■ 项目经理可以根据具体项目的实际需要情况进行数量和内容上的裁减，以决定特定项目合适的管理方法。同时，项目经理可以根据自己的管理习惯进行变动； 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 操作指导（续） 2、项目PIP： ■ 要熟悉Project 2000基本操作 ■ 使用挣值管理来收集分析项目绩效数据。监测项目进展与基准计划的差异，对项目的成本、进度等绩效进行持续有效的管理。 ■ 按产品的、预设格式的PIP模板。需定义WBS、制作详细进度计划、资源安排、WBS/活动对应成本、确定预算风险储备等工作。 ■ 注意使用PIP操作指导书，并熟知其中的项目管理专业术语。 关键节点与操作 准备阶段：关键模板 操作指导（续） 3、项目预算： ■ 该表主要包括封面、基本信息、人工、产品及服务成本、预算及按业务/WBS共6个部分。 ■ 该预算表用于合理利用资源，对项目成本进行监测，这些内容要进行批准后将作为基准计划，不得随意更改。 ■ 变更经项目重要干系人批准后修改的预算将形成新的基准 ■ 在PIP中已经