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课程要求与学习目标;一、引入组织文化 ;案例1：美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀组织的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的组织文化注入活力，这些一流公司的组织文化同普通公司的组织文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的组织文化力，使这些一流公司保持百年不衰。 ;组织文化——管理的第三只眼 但是，长期以来都被忽略。如同忽略EQ(情商)在一个人成长过程中的作用。现在，情商已作为非智力因素中的重要因素引起人们的很大关注。如今在一些发达地区，还掀起了一股热流——MQ（心智模式）的学习。 最新的心理学前沿：NLP——心灵成长的科学;三、学习探讨组织文化的三大目标 ; （一）初级目标;1、利用它为通过面试服务;2、利用它为谋求发展服务;2、利用它为谋求发展服务; 案例：谁应该被淘汰;欧美公司 日本公司 台湾公司 香港公司 大陆国企; 结果分析;公司类型：日本公司淘汰对象：A、B、E 日本公司的文化倾向：讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终生留任。 分析： A对公司不忠；B不干实事，游手好闲；E贪财好色，追求个人享受，都不适应公司需要。C、D或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽管自身有小问题，但瑕不掩瑜 。;公司类型：台湾公司淘汰对象：A、D、E 文化倾向：台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家族组织为主，因此员工参与程度低，凡事重人情，讲面子，人际关系较为复杂。 分析： A独缺忠诚，难用；D是不安定因素，PASS；E则与公司制度相背，立马革职，尽管会有短期阵痛。B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉奖。;公司类型：香港公司淘汰对象：A、B、D 文化倾向：高效灵活，中西合璧，一方面香港人办事讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为原则；另一方面，受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人很难攀上高位。 分析： A、B两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”不值，可聘为兼职员工；C可留在底层干事，留走悉听尊便，缺他地球照转；D对公司直接作用不大，可走人；E是公司效益的直接创造者，是可用之人，私生活方面公司则不予干涉。;公司类型：大陆国企淘汰对象：D 文化倾向：大陆组织往往很难留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺少监督。深层原因：因为公司不是自己的，盈亏与自己无关。 分析： A尽管大部分时间无事可干，但领导要靠他为自己涂脂抹粉，粉饰太平；B有上层关系，老虎屁股摸不得；C要留在工厂干活；动E会出乱子，牵连领导乌纱安危，就让他耗着。只有D处处唱反调，与领导作对，动他又不会出乱子，那就对不起，先“牺牲”了。; 结论 ; 3、达到初级目标的途径：; （二）中级目标; 实现中级目标的条件：; （三）高级目标;第一章;本章重点 关键概念;了解组织文化理论产生的时代背景 领会组织文化为什么是组织管理发展 的新阶段;一般掌握组织文化理论形成所经历 的各个阶段 重点掌握组织文化在现代组织发展 中的作用;关键概念：;组织文化是组织管理发展的新阶段 ; 从1955年开始，日本仅仅用了15年的时间，便掌握了全世界各国用了半个多世纪开发的全部科学成果，赢得了四倍时间和几十亿美元的资金， 一跃成为资本主义世界仅次于美国的第二经济大国。 ;二、美国管理理论的反思与调整; 1979年，埃兹拉?沃格尔《日本名列第一-----对美国的教训》 美籍日裔管理学家威廉?大内《美国组织界怎样迎接日本的挑战》 日本组织内部的信任和亲密性 ;第二阶段是 美、日管理 比较研究和深入学习日本管理 的阶段;《日本能，为什么我们不能》; 斯坦福大学理查德·帕斯卡尔和哈佛大学安东尼·阿索斯 《日本企业管理艺术》;第三阶段是深刻反思的阶段;;组织文化发展之初;;三,中国组织面对市场经济的考量;第二个时期是组织文化建设的冷却期 （1996～2001年） ;第三个时期是组织文化建设的理性期 （2002～）;组织文化理论的形成与发展;一、古典管理理论与泰勒的探索?;确定合理的日工作量;计件工资制 1、通过工时研究和分析，定出一个定额或标准，并把每