服装供应链的主要形式和流程分析.ppt

价值优越性 核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，必须对顾客提供“可感知的”价值。核心或非核心的区别就在于它们能否为顾客带来利益，而且这种利益还应该是可以感知的。 难以复制和替代性 核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。 具体原因: 第一、企业在供应链管理优势是长期改进的结果，优秀的供应链不是一朝一夕之功，大多数供应链高校运作的企业都是在一个供应链战略或者理念指导下长期优化的结果，业务战略、业务模式的形成，以及运作流程的优化，都是企业在长期的时间过程中摸索出来的，个别供应链运作模式神之石从巨大的损失中获得经验，这些经验体现在供应链运作的每一个环节。学习者如果没有经过这个供应链持续优化的过曾，只是看到了结果，却无法看清达到供应链高校运作的途径。 第二、供应链是系统的，建立上下游的供应链关系既需要坚持双赢的商业理念，有系统的供应商、经销商管理体系，同时也需要企业有强大的实力，能够成为供应链的盟主。从企业内部来讲，则是要实现产供销一体化，实现企业内部的一体化运作。学习者要系统地建设上下游的竞争合作关系，要实现企业内部的一体化运作，绝非易事。 最后，优秀的供应链运作都有关键的提升和跨越，这种跨越体现可以是信息技术平台建设，也可能是产量超过一个临界规模，都是需要大量投资才能实现，而且要面临巨大的风险。 差异性和可延伸性 要确定一种技能是否可以称为核心竞争力，它还必须是在同行业与众不同的。这并不意味着它只是本企业所独有，但至少硬币其他竞争者优越。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，其他企业难以模仿。 企业的核心竞争力不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务、而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。 核心竞争力的培育和形成 （1）锁定目标 要想培育独特的核心竞争力，企业必须明确自身努力的方向和目标。只有目标，方向明确、企业的资源配置、使用才能做到有的放矢，才能加速其核心竞争优势的培养壮大。每一个企业都有不同的条件饿情况，因此它所设置的目标方向也是不同的。一般来说，选择核心竞争力的目标定位，主要应考虑以下这些因素：自身资源状况，以往的只是储备；行业现状及特点；竞争对手的实力状态及对比情况；关联领域的影响；潜在竞争者及替代者的演变前景等。 纺织与服装供应链环节示意图 一、垂直整合性型供应链 垂直整合式指同一家公司控制产品的生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。实际上， 垂直整合可以看作是内部化了的供应链管理。这些服装零售商至少拥有属于自己的服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己的棉花种植基地。很显然，他们是整条供应链的协调者。他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料的买进一直到最终产品的售出。 垂直整合型纺织服装供应链 二、传统采购供应链 传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们的供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。 与垂直供应链区别：各自独立的组织 服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产商。大多数情况，服装零售商有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。 传统采购型纺织服装供应链（零售商协调） 传统采购型纺织服装供应链（生产商协调） 三、第三方协调型供应链 在第三方协调调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户——服装零售商提供最终产品。这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。 第三方协调性纺织服装供应链 服装供应链的流程分析 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户的不同阶段出现的一系列过程和不同的运作流程，所有的运作过程集合起来共同为最终用户。根据服装企业供应链的特征，通常有环节法和推拉法两种