植物提取产业战略规划.ppt

行业成功的关键要素 获取终端客户的能力 强大的研发能力 产品质量稳定性/ 一致性 较宽的产品线 规模化产品 交货的及时性/可靠性 制定产品标准 控制原料来源 充裕的资金支持 赢利模式分析 赢利 模式分类 以制造为中心—Martin Bauer 模式 以制造为中心—Indena 模式 两种模式的优劣比较 以制造为中心—TCM模式 以制造为中心—金可模式 国内植提制造商成本一般构成 金可模式的赢利能力分析 以经销商为中心—QBI模式 以经销商为中心—Button模式 XXX（XXX）模式 赢利模式分类 植提行业的赢利模式，不外乎两大类型：“以制造商为中心”模式和“以经销商为中心”模式。 以经销商为中心： QBI 模式 Buctton 模式 以制造商为中心： Martin Bauer 模式 Indena 模式 TCM 模式 金可 模式 QBI： Quality Botanical Ingredients 是美国一家较著名的植物提取物供应商，主要从发展中国家采购植物提取物，然后售给北美的DS厂商。 Buctton：Buctton 是英国一家植物提取物供应商，它主要通过控制植物原材料，同时控制一些生产厂为其加工提取物，再销售给终端用户。 以制造商为中心——Martin Bauer模式 GAP原料种植基地 植物原料供应商 植物提取制造 研发 市场营销 终端用户 经销商 —通过GAP原料种植基地、挑选植物原料供应商，严格控制植物原料来源，为确保成品质量的一致性奠定基础。 —以市场为导向，研发驱动，生产满足客户（市场）需求的植物提取物。 —销售通过两条渠道进行，本土市场由厂商直接销售给终端客户，国外市场则主要通过经销商销售给终端客户。 —其它主要代表：Hauser Botanicals/Linnea/Naturex 以制造商为中心—Indena 模式 GAP原料种植基地 植物原料供应商 植物提取制造 研发 市场营销 终端用户 —该模式与Martin Bauer 模式大体相同，不同之处在于Indena 模式在全球市场直接面对终端用户。 —Indena 模式对制造商的市场拓展能力、投入有更大要求。 —事实上，Martin Bauer 模式类制造商对经销商的作用正在进行重新评估。如Martin Bauer 与美国经销商 American Ingredieats Inc.在加州建立合资企业，就是为了能直接面对客户。 两种模式的优劣比较 优 势 劣 势 使用经销商 销售渠道投入较少，库存压力、市场风险部分转移至经销商。 部分客户易被竞争对手夺取； 部分利润被分享； 市场信息反馈较慢，甚至被扭曲； 制造提前期加长，客户服务无完全保证； 经销商忠诚度较低。 不用经销商 制造商享受全部利润； 直接面对客户，信息反馈及时，市场预测准确，供应链管理能力增强； 客户服务加强； 直接掌握客户资源，防止竞争者侵入。 销售渠道投入大，市场风险、库存压力全部自身承担。 以制造商为中心—TCM模式 GAP 植物提取制造 研发 终端产品制造 大众消费者 超市/商场/药店 植物原料供应商 经销商 —制造商利用植物提取物制造终端产品。 —可能控制某种稀缺植物资源。 —通过经销商及其渠道出售给大众消费者。 狭义上看来它不是我们常说的“植提企业”，而是我国的中药企业TCM（Traditional Chinese Medicine)模式。 代表企业：中国传统的中药企业，部分保健食品企业； 日本汉方药企业，韩国韩药企业； 中药现代化企业—天津天士力； 美国：American Botanicals Inc. 法国：The Flower Essence Company Ltd. 以制造商为中心—金可 模式 主流经销商 植物原料供应商 植物提取制造 产品开发 出口商 市场营销 终端用户 国外进口商 一级经销商 —典型的中国植提企业模式，随着西方尤其是美国对 DS 巨大需求应运而生。 —销售中间层次多，制造商通过三层（至少二层）中间商进行销售，制造商与终端客户几无联系。 —由于营销力量不强，过于依赖中间商，信息不对称，利润空间受到极大限制。 —研发力量薄弱和投入不够，几无能力推出专利产品，难以在市场区隔，价格战成为最主要的竞争手段。 代表企业：西安天诚、北京金可、湖南金农、西安三江 、 无锡绿宝、桂林莱茵、三九立华、湖南九汇、天津尖峰、海南群力等。 印度、巴西某些企业也采用此模式。 国内植提制造商成本一般构成 产品名称 生产成本 毛 利 管理 费