别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了不专业.docVIP

. . 别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了 不专业！ 而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候，对于KPI的唱衰的声音、对OKR唱多的声音，不绝于耳。就在这种形势下，很多的业内人士又陷入了另一个误区，一步踏进了一个陷阱：一门心思要纠结OKR与KPI的区别。 OKR与KPI没你想象得那么不同 只要说到绩效变革，现在时下最流行的就是讨论OKR，而且人们的第一反应都是将其与KPI（关键绩效指标）作对比，这甚至掀起了一场“OKR取代KPI，KPI已经到了‘下课’的时代”的舆论导向，因此大家也乐于从各种角度来比较、区别OKR与KPI。 表1 OKRKPI的对比 OKR KPI 定义 目标与关键成果，是Objectives and Key Results的缩写 关键绩效指标，是Key performance indicator的缩写 本质 不以考核为目标，聚焦个人的重要领域，不再像一个传统的绩效考核工具，而更像一个目标管理工具 绩效考核工具，“你选择衡量什么，你就得到什么” 实质 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式 根据企业结构及战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核的工具 关注点 员工有没有好好干活，存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么 财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响，侧重考量工作量 导向性 产出导向而非关注导向 结果导向，关注事情本身做了没有 考核标准 分数不是越高越好，一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR更理想——知道极限在哪里，才有更多的上升空间 分数越高越好：100%完成，拿钱拿奖励 比较 OKR是监督我要做的事，KPI强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣 使用 OKR适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。 如果你的工作是在一个客户服务电话呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等，在这种情况下，KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目标OKR，也并没有很大意义。 如图1中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR与KPI的确存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同，OKR在于“监控我要做的事”，KPI强调的是“要我做的事”。作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适合，就不用。 的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差异。但现实情况下，二者都强调挑战性的目标、协同、精神、指标可量化，有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团队及个人相一致。 不仅如此，还有很多人在探索OKR与KPI不同的时候，渴求的是希望通过某一具体岗位的OKR与KPI的设定来说明二者本质的不同，但最终结论是就某一具体岗位而言其OKR与KPI最终呈现出来的差异并不明显，具体的KR与指标没有太大差异，指标设定的过程与KPI也十分类似。说到底，虽然能够罗列出很多KPI与OKR的不同，但差异并没有想的那么大（如图2）。 表2 OKRKPI差异性对比 OKR KPI OKRs要可量化的（SMRAT OKRs） 一致 OKRs中，最多3-4个O，每个O最多4个KRs 类似（KPI一般5-8个） 公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且目标必须达成一致 类似 OKRs每季度都打分，并且公示 类似但有差异 OKRs是要有野心的，有一些挑战性的，有些让你不舒服的（更鼓励设置挑战性目标） 类似但有差异 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的 有差异 60%的O最初来源于底层 不同 OKRs结果不是考核的唯一标准 不同 一家公司反复强调KPI是挑战性的，需要协同、打破本位主义，也可以认为它是OKR。 北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。” 如果说OKR和KPI没有本质上的区别，看上去OKR也没有那么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀起这么大的波澜，OKR当然也不是一个噱头那么简单，那它到底又优在哪？ OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑 无论是OKR还是KPI，最终都要产生一个分数，至于很多业内人士强调，二者最大的区别是OKR的评估并不用于考核，而KPI的结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。 试想，作为一项绩效管理的工具，OKR最终的结果却不用于考核，那为什么还要用呢？因此，OKR最终的分值结果也