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生产流程优化 课程内容 ※认识流程 ※生产流程的架构 ※订单评审 ※认识B.O.M ※如何展开生产计划及功能和特点 ※生产准备 一、全公司各部门工作的串接 组织是形成企业的基本架构，部门是企业内部的分工网络 好的分工网络可以发挥各部门的专业。 从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务，而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要，这也是核心。 必要时，工作重点必须细化各项辅助工作 管理重点 管理是以作业活动为中心 各项活动必须有依据 活动必有结果 活动必须投入必要的资源 活动应有制度规范与遵行 活动必有负责人 活动结果需透过监控，才能保证结果 例： 如图： 作业活动 负责人 监控 资源 制度 输入 输出 流程的原理 前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据 把各项活动细化，依其先后顺序排列进行，则形成流程 任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系---魔鬼出自细节。（细节决定成败） 过程必须要好，结果才会好，结果不好必然是过程出了问题 例：铝箔袋生产 PET印刷 领材料 客服下单： PET里印 印刷机长 IPQC 不良率5‰ 交期、等 PET按时完成印刷 铝箔复合 复合机长 IPQC 领材料 不良率5‰ 交期、等 熟化 制袋 输入 输出 输入 输出 二、建立良好的生产流程必要的认知 常规的生产流程 接单周期的掌握与运用 必须建立完善的生产计划 以批号管制为基础，生产计划为向导 各部门应建立自己他部门容易做事为荣，以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念 例：新品确认/开发至生产流程 原型 新品开发 技术研发（确认产品结构、配方、生产方式等） 量试样（打样） 1.研发主导 2.品质监督 3.生产执行 1.对外确认 2.对内确认 与客户确认（量试样前） 1.研发与生产的技术移转 2.针对生产过程的监控及 产品确认（同时要留样作为主样品） *品质必须做产前试做记录（产品的第一份资料） *确认需要先对内后对外，先确认该产品生产是否可以高效批量生产 1.小批量投产 2.班组长、机长负责生产 3.生产留样（作为生产的主样品） 量产 品质首检 首检记录：批量生产的第一件合格品 员工必须做首检：了解自己在干什么 班组长：确认问题点/工序 过程品质：关键工序的管制点 1.员工生产 2.班组长、机长技术移转给员工或该产品的注意事项等 3.生产日报/自检表填写:生产过程有效控制的异常管理 末件检验 与首检比对并记录在首检记录里 1.合格：转入下个工序或入库 2.不合格：批量产品重新评估 订单管理 第一时间把问题摊在台面上 掌握订单总负荷（产能） 指令开立的确认 生产进度的控管 建立生管的客户分级，反被动为主动 图：订单流程 客户下单 订单评审 正式接单 订单管理 开立生产指令 生管 大计划 中计划 日计划 生产安排 投产 检验 入库/发货 指令清点 *指令关闭 成本核算 物控 BOM查料 请购 订购 供方交货 IQC 入库管理 发料 接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T 生产周期L.T 采购周期L.T 大计划根据接单周期排 中计化根据生产周期排 指令开立时机： 1.急单：立即开立 2.正常：①根据接单周期 ②根据订单量/交货量 ③设备、工装、人员负荷 ④宽放时间（生产周期的30%时间） 指令开立（批号管制） 指令开立的时机 接单周期 生产数量 设备/工装负荷 指令开立的宽放时间 生产指令就是制造指令 指令开立的方法 指令与生产计划 生产指令一旦开立，必须及时排入大生产计划，以掌握订单负荷的分布。 生产计划在订单评审时实际上已经经过了预排作业 指令是所有作业的依据 三、B.O.M（材料清单） B.O.M是物料系统内最原始的物料依据 一个产品，它的物料构成可能相当复杂，为了每批产品在生产时能有明确的用料依据，并作为备料基准，每个产品均应建立物料清单。 认识B.O.M（材料清单） 规范单位产品的物料使用量 新产品开发前，可行性评估后的产物 可以扩充到各工段/工序的顺序与工时 物控必备的基础技术资料 发现不准确必须做出修正 B.O.M包含项目： 工段 工序 物料编号 物料说明 标准工时 单位用量 损耗 库别 需求用量 实际用量 材料用在哪里/组别 材料用在哪里/组别 电脑识别码 给人看 预估制造费用 产品标准用量加损耗量/仓库发料依据 产品标准用量 物料请购作业 依据生产指令与B.O.M建立物料需求计划 提出采购作业前要验证五点： 库存量 不知道是否采购 在途量 不知道是否采购 指令占用量 不知道是否采购 安全库存量 不知道是否采购 呆滞品可代量