目标管理-有目标才会赢.pptVIP

* 千里之行，始于足下 L/O/G/O 有目标才会赢 目标是什么 ——目标来源于团队愿景 团队愿景 = 价值观 + 使命 + 未来前景 世界一流公司的愿景： 迪士尼——给人们带来快乐 沃尔玛——给普通人和富人一样的购物机会 微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 苹果公司——让每人拥有一台计算机 通用电气——以科技和创新改善生活品质 麦肯锡咨询公司——帮助杰出的公司和政府更为成功 您的团队有愿景吗？ 如果一个团队有愿景，员工就会追随它，就不会中途迷失方向。 目标是个人\部门\整个组织期望的工作成果。 目标的定义—— 1954年，美国管理专家德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）,该理论认为凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标; 1968年,美国行为学家洛克提出了目标设置理论,该理论认为目标是工作激励的主要源泉； 伟大的公司，因为目标而伟大 80年代初摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此公司确定了生产电话合格率99.997%的目标。 所有摩托罗拉员工都收到了一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率～ 结果： 1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了2.5亿美元。收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。 集团目标体系建设 集团在目标领域做了哪些尝试和努力？ 从07年2季度正式实施开始，集团基于目标管理的绩效考核完整地实施了8个季度（责任状从未中断），经历了5个阶段发展。 目标管理体系在实施过程中不断地得到检验、总结和完善。 我们共同审视过去， 关注现在及未来。 第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 第二阶段：07年4季度 主要特点：明确按项目类、支持类、职能类划分各部门， 并采取同类比较原则确定考核结果； 将节点任务按按高难度挑战性工作，重大节点工作及日常工作区分； 第一阶段：07年2季度—07年3季度 主要特点：各部门自行填报责任状，各部门节点数量多且较为参差，未体现区分度； 五个发展阶段各阶段情况： 第三阶段：08年1季度 主要特点： ①引导各部门聚焦利润中心，围绕项目开展工作； ②确立年度目标，并在季度责任状中分解体现； ③“3分制”改为“2分制”，确立结果导向考核原则； ④引入项目对总部各部门的工作支持与协作度“2分制”评分； ⑤引入特别评价，对集团通报事件加减分； 第四阶段：08年2季度—08年4季度 主要特点： ① 规定项目类、支持类、职能类部门责任状应报内容和权重 要求，项目类责任状采取标准版本填报； ② 项目对总部各中心提出前置要求，并作为其责任状内容， 实施责任状的交叉确认； ③ 为体现区分度，项目对总部各部门的工作支持与协作度改 “7分制”评分； ④ 品质监督打分作为项目加减分指标； 第五阶段：09年1季度 主要特点： ① 确立“以市场为导向，以项目为核心，以经营数据为标尺” 的集团运营思路； ② 按平衡计分卡（BSC）模式建立各部门考核指标库， 并确定集团09年目标； ③ 责任状内容按BSC模式分财务、客户、内部流程、学习与发展维 度填报； ④ 普适性指标，如人均培训积分、人均授课积分、预算节约率等 指标纳入责任状，强化并规范各部门管理运作； 目标管理体系搭建 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 … 体系初创立 同类可比 聚焦项目、结果导向 项目责任状标准化、7分制项目评价 目标管理世界观、 BSC模式 罗马城是一天天建成的。 实现了项目每季目标的标准化制定 支持类、职能类中心目标是“短板” 你的团队有目标了吗？ “如果我不知道要驶向哪个港口，就没有任何风向适合我。”  ——古罗马哲学家 塞内卡 管理者最重要的两件事： 一、为团队设定目标； 二、围绕目标对团队进行激励； 先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 如何设定目标？ 平衡计分卡(BSC) + SMART原则 BSC架构：内部和外部，现在和将来 目标从何而来？ BSC让目标均衡、完整 ——财务、客户、内部流程、学习与发展，一个都不能少 财务维度 （我们在创利增收、减成本方面为公司做了什么贡献？） 客户维度 （外部客户/合作伙伴如何看待我们？ 上司/下游部门如何看待我们的工作成果？） 内部流程维度 （我们够快、够好