石油化工集团公司经济技术研究院战略咨询.pptVIP

五、战略诊断报告——重要性 确定问题和原因 增加客户信任度 衡量咨询水平 确定咨询内容 确定咨询方向 增强与客户的沟通 五、战略诊断报告——内容 基本情况 咨询人员所做的工作；咨询人员首先发现的事实；能带来新发现的已知事实 现行战略存在的主要问题及其原因 诊断的方法、客户存在的问题及推理的原因 解决问题的建议 解决问题的方法及方法的正确性；可能得到的结果；其他应该引起注意的地方 六、战略的制定——战略综合分析 机会 优势 威胁 劣势 战略综合分析结论 外部分析 内部分析 优点 缺点 机会 风险 内部能力 外部环境 SO WO ST WT 了解公司的优点 掌握外部环境的机会因素 了解公司的缺点 掌握外部环境的风险因素 利用优点的外部环境机会的应用战略方案 存有缺点的外部环境风险的 对应战略方案 利用优点的外部环境风险的对应战略方案 存有缺点的外部环境机会的应用战略方案 六、战略的制定——战略综合分析 相对市场份额 明星 问号 瘦狗 现金牛 高 市场增长率 低 小 大 BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 六、战略的制定——战略综合分析 传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹 相对市场份额 明星 问号 瘦狗 金牛 30% 市场增长率 -10% .1 10 1 2 2 3 4 六、战略的制定——战略综合分析 BCG矩阵和现金流 相对市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 相对市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 成功的现金流顺序 失败的现金流顺序 六、战略的制定——战略综合分析 GE矩阵是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。 处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。 成长—渗透 选择性收获 或投资 收获现金 发展性投资 细分市场或 选择性投资 有控制的收获 选择性投资 或剥离 有控制的投资 或剥离 快速推出或作为 攻击性业务 竞争地位 市场吸引力 高 高 低 低 中 中 六、战略的制定——战略综合分析 GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 GE矩阵的局限 对各种不同因素进行评估的现实程度 指标的最后聚合比较困难 核心竞争力（Core Competences）未被提及 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系 六、战略的制定——战略综合分析 内外部矩阵（IEM）是在GE矩阵基础上发展起来的。内部因素与外部因素取代GE矩阵中的竞争能力和行业吸引力。 在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位，而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁，3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。 六、战略的制定——战略综合分析 对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略： 落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。 落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型战略或收获／放弃战略。 六、战略的制定——战略综合分析 战略地位与行动评价矩阵（SPACE）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体