确定扭亏为盈，高速增长的战略目标和成功途径.ppt

text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text EFJ/990108/SH-KO(97GB) 1. 决策者 哪些是你的听众 谁有决策权，谁会执行 ？ 其它方面：问题的背景情况 2. 影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？ 3. 范围／限制 哪些因素将不被考虑 4. 努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功 5. 解决问题的时间 允许多少时间解决该问题 6. 所需的准确度 需要多高的准确度？ EFJ/990108/SH-KO(97GB) 为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分使 ： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人  2. 保 证 解 决 问 题 的 完 整 性 解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）  3. 使项目小组共同了解解决问题的框架  4. 协助重点使用有效的框架及理论 第二步–分解问题 小 议 题 小 议 题 议题／假设1 议题 / 假设2 议题／假设3 陈述问题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 小 议 题 逻辑树 EFJ/990108/SH-KO(97GB) 什么/如 何 描述 首先确定问题，然后细分成不同的部分  先给出问题假设方案，然后举出必要且充份的原因来验证或推翻假设  用一般疑问句的方式列出议题，并根据其先后逻辑顺序排序 逻辑树的三种类型 推论 以假设为驱动 议题图 树的类型 主要组成部分 行动，主张，问题，  原因／问题  问题 何时使用 项目初始，当 问题了解不多时 或 当数据的完整性十分重要时（如：资产回报树） 整个过程任何时间都可  用议题图来形成方案，通常在项目结束时使用 原因 ? 是 否 EFJ/990108/SH-KO(97GB) 首先经过反复推敲  在最重要的议题上多花功夫  在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 第三步– 消除非关键议题 议题1 陈述问题 议题2 议题3 议题4 淘汰的问题 EFJ/990108/SH-KO(97GB) 漏斗法的具体实施方法 消除非关键问题通常比较困难，因为每个人（如太平洋机电高级管理层，麦肯锡合伙人）都有其特别钟爱的议题 让每个人预测一下他们分析的结果（若你无法想象最终结果，或不知道如何使用结果，这个分析不需做 ）  给每个小议题按轻重缓急1至3排序1为最高，3为最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小议题将不被考虑-如果时间允许仍会做）  整个小组共同参与整个项目过程 问题 解决方法 EFJ/990108/SH-KO(97GB) 问题 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个 引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细 确定小问题 第四步-制定详细的工作计划 假设 一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，清轻重缓急 分析工作 对＂模型＂进行深入分析，验证假设，解决问题  决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . . . 资料来源 资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析  搜集数据 确定方法 负责人／时间 职责分明， 谁获取数据，谁进行分析  确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排 最终成果 最终成果是由分析而得出的结论  画简明图表 写概括性文 字 定义 如何做好 关键步骤 EFJ/990108/SH-KO(97GB) 工作计划的最佳做法 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源  同项目小组成