组织设计与变革概述.pptVIP

第三篇 组织 第七章 组织设计与变革 第八章 企业文化 第九章 团队建设;第七章 组织设计与变革;3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。 如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织;二、组织工作的任务 1、划分管理层次和部门 在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合 ;三、组织设计的任务 组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计 3、组织结构形成，即形成组织结构系统： （1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）;四、组织设计的原则 组织设计面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。 目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 组织设计的原则： （1）目标至上原则（目标任务原则） （2）管理幅度原则 （3）统一指挥原则 （4）权责对等原则（责权一致原则） （5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相 称原则）;（6）执行和监督机构分设的原则 （7）精简高效原则 （8）集权与分权相平衡原则 （9）弹性原则（部门结构、职位） （10）权变原则（根据工作任务、企业的技术特性、企业的内外环境） （其中1——7为传统原则；8——9为动态原则；10为权变理论） ;第二节 组织的基本问题;（二）管理层次 管理层次：是指组织中职位等级的数目。当超过管理跨度时，管理的效率就会随之下降，就必须增加一个管理级别。管理跨度与管理层次成反比。 结构类型： 扁平结构：就???管理层次少而管理跨度大的结构 锥式结构：锥式结构的情况则相反。 扁平结构与锥式结构各有利弊，趋势是扁平化;二、集权与分权 1、组织中的职权及其分布 权力：管理者影响别人的能力。 职位权力（制度权力，位置权力） 集权---意味着职权集中到较高的管理层次， 分权---则表示职权分散到整个组织中。 集权与分权是相对概念，不存在绝对的集权和分权。 ;2、影响集权或分权程度的因素 （1）经营环境条件和业务活动性质 企业外部环境不确定性大，组织业务活动过程必须保持较高的灵活性和创新性，应实行较大程度的分权。 （2）组织的规模和空间分布广度 （3）决策的重要性和管理者的素质 （4）方针政策的一致性的要求和现代控制手段的使用情况 （5）组织的形成历史和领导者个性的影响;3、过分集权的弊端 （1）降低决策的质量和速度 （2）降低组织的适应能力 （3）致使高层管理者陷入日常管理事务中 （4）降低组织成员的工作热情 ;4、分权标志 集权或分权的程度由以下因素来表现 （1）决策的数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度 （3）下级决策受控的程度 （决策审批手续的简繁）;5、分权的实现途径 （1）制度分权： 是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 （2）授权： 是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 （3）授权环节的构成 任务的分派 职权的授予 职责的明确 监督权的确认 ;三、直线与参谋 1、直线、参谋及其相互关系 直线关系---由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 直线机构---对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。 直线职权：指挥和命令权，决策和行动的权力 参谋人员---具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。 参谋机构---协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 参谋职权 ： （1）建议、筹划权 （2）强制协商权 （3）共同决定权 （4）职能职权 ;2、直线与参谋的矛盾 使用参谋的好处： ①提高效率 ②问题复杂时提供建议 使用参谋的缺点：有削弱直线职权的危险，有时会出现多头领导