组织变革与组织文化发展.ppt

10.1 组织变革概述 (2)顾客部门化 产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客 直接面向顾客的企业增多（“十五”? ”期间，我国第三产业比重 增长10个百分点）。 市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。 顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。 实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。 难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。 对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。 （3）柔性化 市场策略柔性化 管理体制柔性化 人才使用柔性化 10.1 组织变革概述 10.1 组织变革概述 跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。 增加企业运作的灵活性，减少协调困难。 培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。 技术进步对员工综合工作能力的要求提高， “一专多能”?为完成多种任务的综合团队创造条件。 外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的 应变能力。 划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象 10.2 企业流程再造(BRP) 流程（Process? Process）是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。 企业流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。 企业的经营领域和范围不一样，具体工作流程会有很大的差异。 10.2 企业流程再造(BRP) 1．企业运作中的基本流程:? 企业作为经营性组织存在一些共同的基本流程，一般可分为管理流程和业务流程两大类。 （1?）管理流程指主要为企业内部的生产运作服 务、形式上表现为从行政指挥到执行操作的纵向流程，一般包括四种常见流程：计划决策流程、 生产指挥、人事管理流程、资金核算流程 。 （2? ）业务流程指直接与企业外部环境发生联系，或为顾客提供产品或服务、或为企业提供信息和资源，形式上表现为企业内多个部门合作完成的横向流程，一般也包括四种常见流程：生产作业流程、营销流程、资金筹措流程、信息处理流程。 10.2 企业流程再造(BRP) 流程是企业经营运作的基础 企业的管理流程和业务流程形成了纵横流程网络，各种基本流程还可以进一步细化为许多具体的工作任务流程，它们 细化为许多具体的工作任务流程，它们定了企业经营运作的基础。 企业的运作流程与企业的组织机构设置 制度建设有着密切联系，组织的创新往 制度建设有着密切联系，组织的创新往着流程的改造。 企业现有的一切管理流程和业务流程都在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定性。 当环境和条件发生变化时呢？ 2.企业流程再造（?BPR?）的意义与目标 1993年，迈克 ?哈默(Michael??Hammer)与 詹姆斯??钱辟（James? Champy)出版了《Reengineering??The?Corporation? Reengineering?? —A Manifesto??For?Business?Revolution》 该书引起了管理学界和工商实业界的广 泛重视， 1996年上海成立了 年上海成立了“? “企业再造研 究中心”? ，来推动中国企业的再造实践。 10.2 企业流程再造(BRP) （1）流程再造的概念 流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。 10.2 企业流程再造(BRP) （2）流程再造的关键： A.理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。 为什么要这样做？有无其他方法？彻底彻底改变习以为常的工作方式。 绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞统跃。 惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用11亿美元。 10.2 企业流程再造(BRP) B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。 Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网,大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。 10.2 企业流程再造(BRP) 惠普公司的订单获得流程再造 135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。 公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。 销售人员之间、与公司之间能频繁地交流销售信息。 销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27% 。 信息技术的应用实现了营销、库存和销