中国式绩效考核方法.ppt

KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 KPI设计的第三个维度——时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 ——而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。 检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？ 例如： ● ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ ● 有按财务制度作业吗？ ● 技术部的要求得到贯彻了吗？ 职能部门考核 组合考核模型 财务数据考核 横向考核 上司考核 职能部门考核 过程随机稽查 综合结果考核 环节结果考核 过程全程稽查 岗位 1.结果导向、部门衔接 2.过程控制——结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办? KPI指标设定的指导原则 第9单元、有效目标分解 ? 不要只谈安全意识，而要多谈安全行动 你 有距离 部下 无挂接点 安全意识 制度 规范 行动、行为 （怎样做才叫安全） ? 从责任目标到工作目标 月销售额 月陌生拜访 ？家 月回访客户 ？家 月名片收集 ？家 月电话营销 ？家 月信件发送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某业务员责任目标 工作目标 分解的关键体现为工作策略 ? 如何使目标更有效 跨级支持和参与——上级要帮助下级： １。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际 ２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势 ３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标 ? 目标分解工具之一 ——工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 ? 假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么 清零：从头思考 清零：从头思考 你要什么，你就考什么！ 要什么：工作内容+标准 1、全公司各级主管 ——应该跟你要什么？ 2、自 审查、修订手下所写的“要什么” 3、形成 的系统化、结构化的“要什么” ——例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容） ‘你能测评的就是你能管理的.’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ ? 能管理＝能测评；能测评＝能管理 8、考核就是管理 做绩效考核的过程 就是 的过程 考核是管理的本质 考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样考核手下。 绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理 绩效考核：总经理亲自主导 9、管理=代理+自理 自理 代理 发动机 被驱动 人力资本 资金资本 更多愿景激发人的主动性 更多奖成本激励绩效 创造性成分重依赖主观能动性 可测量可控性好 合作关系 买卖关系，契约关系 互助、领导、辅助、支持 测量、监督 介入过程 只问结果 用尽心力，降低成本 拿钱买货，验货把关 更多领导的成分 更多管理的色彩 利润回馈 成本奖金 代理+自理 代理 自理 量化考核 辅助考核 （奖金基数区别） 固定工资与浮动工资：y=k×+b Y=kx Y=kx+b 基本工资 过程与结果的关系决定了考核的重点 序号 过程与结果的关系 考核重点 说明 过程 结果 1 有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程 ? √ 只考核结果即可 2 有好的过程未必有好的结果 √ ? 重点是对过程的考核 序号 过程可监控的程度 要否固定工资 举例 要 不要 1 100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然” √ ? 办公室文员 2 100%的不可监控 ? √ 兼职业务员 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 主管把他手下都打满分怎么办？ 代理到位，让他为自己工作——把其所管辖区域的结果面与其收入挂钩，其收入挂钩的程度和比重由其所具有的自由度（自治度）决定。 法制加强，减少他的自由度（自治度）——从而降低其所管辖区域的结果面与其收入挂钩的程度和比重。 10、月度考核与浮动工资 能力测评 人事考核 绩效考核 敲门砖 半年或一年一次 每月考核 入职前 晋升调任之时 运作过程的保证 晋升调任之时 每月目标的达成 能力测评 人事考核 绩效考核 基本薪资 任职晋升 浮动工资 序号 过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度） 浮动工资的比例 说明 1 高 高 2 低 低 浮动工资的本质