CRM客户关系管理概论.ppt

Prentice Hall, 2002 * 实施效果评估与改进 CRM系统最终必须实现的目标: CRM系统必须把公司内部各个部门孤立和分散的客户数据整合起来 实施CRM后，客户不论是通过何种渠道与公司打交道，或与某个部门打交道，对于客户服务和业务完成都没有区别 客户信息的一致性与同步化 不管公司通过何种渠道与客户交往，与客户的每一次交往都是具有个性化的，数据库中存有详细的记录 尽可能地为客户提供更多的工具和方式选择 Prentice Hall, 2002 * CRM系统的成本与收益分析 客户关系管理系统的成本需要考虑的因素 企业为获取顾客“注意力”而进行的投资 在客户服务活动上的直接投入 顾客通过CRM系统来获取和使用产品信息及服务时所发生的成本 最大的成本支出就是硬件的支出 对业务流程进行重组所产生的费用 Prentice Hall, 2002 * CRM系统的成本与收益分析(续) CRM系统的收益: 通过提供客户满意度来获取更高的产品/服务溢价 通过长期客户关系的建立和维持，企业从中获取长期的利益 产生一些新的商业集会 促进企业相关职能活动和业务流程效率的提升 降低企业业务流程的成本 客户也可以通过CRM系统来降低产品信息及服务的获取成本 定量化指标 ：ROI和客户满意度的变动 案例：戴尔公司的在线客户服务系统 Prentice Hall, 2002 * CRM系统的成本与收益分析（续） 呼叫中心的外包决策 呼叫中心（call center)目前是企业CRM系统中的重要组成部分 商业目的主要在于降低成本和增加业务收入 许多企业以呼叫中心的引入作为公司构建CRM系统的切入点 分为自营性呼叫中心和外包型呼叫中心 企业在构建CRM系统时需要对呼叫中心是否外包作出决策 降低一次性支出成本 呼叫中心从事的活动是否需要与公司业务流程进行无缝整合 Prentice Hall, 2002 * 客户价值的关键驱动因素 客户价值关键驱动因素分析实质是辩识出客户及客户全体对公司所提供的产品及服务最为关注的因素 客户价值关键驱动因素包括 技术支持与服务 价格因素 产品性能 性价比 个性化 客户响应的及时性 Prentice Hall, 2002 * 客户价值的关键驱动因素（续） 影响: 对于不同的客户及客户群体，他们之间存在差异 客户经验对客户需求与行为倾向存在影响 客户价值驱动因素的动态性意味着客户存在着经验积累的学习效应 厂商必须考虑随着顾客生命周期和产品生命周期的演化 Prentice Hall, 2002 * 客户分类管理 顾客角色的变化 顾客已经日益成为企业创新思想和新产品开发构想的重要来源 公司通过信息技术等工具让顾客直接参与到企业新产品开发过程中，加快开发活动 顾客以用户群体和用户网络的形式对技术变革的方向施加更为直接的影响力 顾客成为公司的经济资源以及公司核心竞争力的源泉 Prentice Hall, 2002 * 客户分类管理(续) 通过价值区别对客户进行分类管理 客户分类管理是CRM中的一个重要的思想 客户分类管理内容 建立细分客户群的标准 对每一类细分客户群的信息做进一步的分析 对不同客户群的管理 从客户所关注的价值角度划分 交易式营销、咨询式营销、企业式营销（客户一体化） Prentice Hall, 2002 * 客户分类管理(续) 依据客户为企业带来的经济价值 帕雷托80/20法则：公司的80%业绩常常来自于20%的经常惠顾的顾客 重要客户（VIP）为公司带来最多交易的前百分之一客户 主要客户（major)在VIP客户外在此特定期间内交易数额占最多的前5%的客户 普通客户（common)交易额占最多的前20% 小客户（minor)除了上述三种客户外，交易金额为其他80%的客户 Prentice Hall, 2002 * 客户分类管理(续) 案例：商业银行的客户分类管理 一站式服务(one-stop shopping) 对小客户和普通客户不可以忽视，采取具有针对性的CRM 识别具有重复性购买行为的客户 口碑效应 一位满意的顾客会引发8笔潜在的交易 一位不满意的顾客将会影响到25个人的购买意愿 Prentice Hall, 2002 * 客户分类管理(续) 案例：思科公司的顾客分类服务 采取卓有成效的顾客分类管理和分类服务策略 客户分类 未在公司系统中登记的普通网络用户 从公司代理商、零售商购买产品的顾客 与公司商业伙伴建立联系的“Contracted service customers” 公司内部员工、直接客户、分销商和代理商 Prentice Hall, 2002 * 客户一体化 客户一体化：一种主动性的CRM策略，通过在企业与客户之间构建真正的互利环境，建立可靠的商业伙伴关系，从客户关系中获得共生价值 价值来源 通过