BPR业务技能知识.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 图 16 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 差距具体表现在以下方面 现状 欠缺的地方 公司上下对使命有一定的认知；对目标有一定了解，且能起到激励作用 目标设定的方法不够有效，业绩目标没有层层落实不够明确有力 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足 有些营运指标和财务指标的控制 缺乏人才保留/培养的计划和措施 现有营运指标财务指标的不充分控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源 严重缺乏职业发展机会和激励，需加强员工的事业发展机会规划与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工 缺乏一套简单、明了、强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 关键启示 尽快明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度 加强组织上下沟通的有效管道 强化业绩考核和奖惩手段 加强人才培养管理 检验财务指标的适应性 细化营运管控手段和指标 建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制 建立基本的公司价值体系和信念 倾向用企业价值观与信念作为主要激励杠杆 * 与国内外优秀水准相比，中国电信缺少明确有力的层层分明和对目标的考核 标准目标及业绩反馈系统，并使过程更透明 基本要素 明确的使命和抱负 明确而雄心勃勃的业绩目标 扁平的组织结构 透明的业绩考核和回馈 世界级公司与中国电信的比照 百分比 (同意或非常同意上述基本要素的受调查人数比例) 业绩理念较强的世界级公司(前1/3) 业绩理念较弱的世界级公司(后1/3) 中国电信 77 54 95 53 资料来源： 麦肯锡数据库；中国电信问卷调查 81 57 100 59 49 37 68 27 68 39 45 27 中国优秀企业 * 而且业绩管理不佳，尤其表现在内部没有竞争压力，难以淘汰业绩落后者 果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗) 创造竞争压力，使业绩落后者“自动”离职 给业绩落后者几次补救的机会 协助业绩落后者，避免人员流动或降级 业绩奖惩管理 资料来源： 中国电信问卷调查；麦肯锡数据库 业绩理念较强的世界级公司(前1/3) 业绩理念较弱的世界级公司(后1/3) 中国电信 49 20 27 7 24 41 52 28 20 33 36 23 中国优秀企业 52 32 34 15 * 中国电信的2个杠杆均有欠缺不足之处 卓越(3) 良好(2) 普通(1) 主要的控制协调措施 主要的激励措施 0.5 0.7 0.8 0.4 0.3 0.7 + 人力资源 计划/流程 财务管控与计划/流程 经营管控与计划/流程 控制协调杠杆 奖惩 职业机会 价值观与信念 激励杠杆 * 中国电信的业绩理念概观－集团、省公司、本地网对比（1/2) 总体结果* 细分结果** * 发出244份、有效回收193份问卷 ** 百分比为赞同中国电信在该项基本要素表现强度高者之比例 评价 使命/抱负虽与最佳公司有差距，但尚属明确且能激励员工 公司各层面基本都认同这一点 在本地网及省公司层面对目标有所了解，且认为其较明确 存在自负盈亏意识但组织上下沟通不够流畅，且职权划分不明确 集团普遍认为组织结构职权划分不明确，尤其感到层次多 订有评分制度但未进行严谨的业绩评估与回馈，并且缺乏完善透明的业绩反馈机制 集团和省公司对业绩评比，透明化做得尤其不够 一致认为缺乏“优存劣汰”的奖惩机制，应该强化业绩考核和奖惩手段 集团和省公司对奖励管理的不满很突出 集团 本地网 省公司 组织结构 目标 业绩考核与反馈 业绩奖励管理 使命/抱负 * 更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本地网之间有差别，两省之间也有差别 严重缺乏人才培养/考核 本地网的财务考评/控制相对较好，但指标不够合理 本地网营运管控相对较好，但对业绩指标认识不统一，且未利用指标来指导行为 缺乏财务性的激励，也缺乏非财务性的激励方法 严重缺乏职业发展机会的激励 偏向价值观/信念激励，但仍有提高的余地 0.5 0.3 0.4 0.7 0.7 0.6 0.7 0.8 1.2 0.9 0.6 0.7 0.6 1.0 1.3 0.4 0.2 0.3 0.7 0.5 0.3 0.2 0.2 0.2 0.3 0.8 0.5 0.7 0.9 0.7 评价 集团 江苏 云南 苏州 昆明 集团 江苏 云南 苏州 昆明 集团 江苏 云南 苏州 昆明 集团 江苏 云南 苏州 昆明 集团 江苏 云