《第5章 供应链风险管理理论》.pptVIP

供应链/物流管理 ;内容简介;本章内容 供应链风险管理概论 供应链风险规避 供应链弹性管理 供应链应急管理;5.1 风险管理概论;2005年吉林石化爆炸事件导致松花江水污染事件，引发了城市水供应链危机甚至俄罗斯外交事件 ； 2005年初“苏丹红”事件，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外，以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商等都遭受到不同程度损失，其中肯德基在中国的1200家店因该突发事件在4天内至少损失进帐1460多万； 2008年9月份爆发的“三鹿奶粉”事件影响，据海关统计，2008年1—10月我国出口乳制品11万吨，价值2.8亿美元，分别比2007年同期增长2.4%和50.4%。但受此事件影响，10月当月我国出口乳制品1036吨，同比下降91.8%。 供应链风险通常来自于自然环境和社会环境两个方面。 自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。 社会环境风险主要有：;;;5.1.1供应链不确定性与风险管理;5.1.1供应链不确定性与风险管理;类型;供应链复杂三角形结构 ;;;5.1.2供应链风险评估管理;评价目标;;;;;;5.1.3供应链风险分析管理;;;;;;5.1.4供应链风险响应管理;;;;;5.1.5供应链风险规避管理;;;5.2供应链弹性管理; 供应链弹性管理的基本框架; 供应链网络不稳定性与柔性;从复杂网络的观点来看，网络的功能依赖于节点的连通性，将网络节点脆弱性的删除对网络连通性的影响称为网络弹性。如格兰仕配套的逐步积聚）;提高供应链鲁棒性的策略 ： （1）供应链网络结构设计 （2）供应链业务流程优化 （3）供应链信息资源共享;脆性事件的描述;在一个系统中，自组织临界态和脆性源是脆性激发的两个必要条件。;供应链脆性分析 ;供应链弹性的基本特征 第一，供应链弹性是供应链属性特征的综合体现，反映了供应链应对不稳定性协调效用变化的“潜在能力”。 第二，供应链弹性具有层次性，可以在各个层次上被概念化，例如，供应链网络、供应链成员和供应链成员部门。 第三，供应链弹性是一个多维度的概念，它具有成本、时间和绩效三个维度，分别反映了供应链抵御风险、恢复正常运营、状态转移过程中所消耗的资源。 ;供应链弹性演化的驱动因素 第一，需求、供应、生产和物流组成了供应链不稳定性的内生因素。 第二，自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素。 ;供应链弹性概念性框架：驱动因素 ;供应链弹性系统模型 ;供应链弹性的动态演化过程 ;“适应性圆圈” ;Lee H（2004）总结出了高效供应链弹性的标准： 第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速做出反应； 第二，随市场结构和战略演化的适应能力； 第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供应链的绩效。;哈佛商业评论指出弹性能增加供应链网络的竞争力，增加弹性主要有三种方式： 增加冗余、提高柔性和改变公司文化，增加冗余会影响效用，其他两个是增加弹性的关键。 Goldspink C和Kay R（2003）为了解释组织的动态演化行为，特别是弹性的动态演化行为，应用复杂系统理论将组织看作网络结构，分析连接单元间的共存性和一致性。;供应链主体弹性的总体特征;供应链主体弹性评估 第一，核心利润源确定。可以根据约束理论来寻找供应链成员最大的不稳定性因素，围绕核心利润源和最大的不稳定性因素制定风险管理策略。因此，可以从“对利润源影响程度”和“对不稳定性控制程度”两个维度确定核心利润来源，以及相应的风险。;供应链主体弹性评估 第二，弹性水平确定。通常，弹性水平和投入成本相对应，随着投入成本的增加而增加。在明确了核心利润源之后，应该根据供应链成员整体运营状况，在投入成本和弹性水平之间进行权衡，并运用建模工具建立最佳的弹性水平模型，以最佳的弹性水平状态作为供应链主体弹性定型的基准。 第三，弹性战略制定。在最佳的弹性水平状态的驱动下，供应链主体围绕着利润最大化和风险最小化制定弹性塑造目标，以期缩小与最佳水平之间的差距。成本——收益分析会使投资需求更加理性化，制定包含降低风险最佳方案的弹性战略。;供应链主体弹性增强策略 第一，在供应链主体弹性战略目标的引导下，明确每个业务流程的弹性水平和相应的弹性增强策略，为有效规避每个业务流程的风险，特别是关键环节的风险，制定成本投入计划。 第二，供应链成员是供应链风险的直接载体和风险传播的主体，应让每个供应链成员理解面临的风险，树立风险意识和科学的风险观，实施适应供应链成员战略的运营模式，有效地协调风险降低和弹性塑造之间的关系。 第三，建立一个供应链风险管理组织机构，正确运用分