质量改进六西格玛项目管理办法(发布稿).doc

山西太钢不锈钢股份有限公司 质量改进六西格玛项目管理办法 第一章总则 第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理,建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率,特制定本办法。 第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Black Belt项目,以下简称MBB项目、质量命题承包项目(Company Black Belt项目,以下简称CBB项目、跨流程质量提升黑带(Process Black Belt项目,以下简称PBB项目、厂级质量提升黑带项目(Factory Black Belt项目,以下简称FBB项目、质量控制绿带小组(Quality Green Belt小组,以下简称QGB小组,即QC 小组。 第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分公司及所属各二级单位。 第二章改进项目和团队设立原则 第四条设立原则: (一MBB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目,侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善,由公司主管领导或部门领导担任项目负责人。编制:张建军审核:孙铭山批准:刘复兴 (二CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题,由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。 (三PBB项目:解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,以某一工厂或部门为主体,同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员,由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人。 (四FBB项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元,由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。 (五QGB小组:为作业区(科室、班组自主改善或精益控制现场团队,小组负责人一般由作业区(科室、班组行政负责人或技术人员担任。 第三章管理职责 第五条六西格玛质量改进工作由品质部归口管理,具体职责如下: (一负责MBB项目提出、项目指标设计、目标设定和过程管理,并组织结题评审。 (二负责CBB项目提出、项目指标设计、目标设定,对推进过程进行监督评价,并组织结题评审。 (三对PBB项目进行审核,对其推进过程进行评价,并组织结题评审。 (四对FBB项目和QGB小组进行备案管理,对各单位推荐的优秀项目和小组进行审核评价。 (五负责对参加公司结题评审的各层级项目的改进措施组织进行纳标纳规的固化。 (六提出对通过结题评审的MBB项目、CBB项目、PBB项目和通过审核评价的优秀FBB项目、QGB小组的公司奖励建议。 第六条项目实施单位是六西格玛质量改进的主体,具体职责如下: (一负责实施六西格玛改进项目的资源投入和保障。 (二参与MBB项目的实施。 (三提出CBB立项建议,负责CBB项目的组织推进。 (四负责PBB项目提出、项目指标设计、目标设定和组织推进。 (五对FBB项目和QGB小组实施全过程管理,包括:立项和团队组建,项目指标设计、目标设定和组织推进,组织项目结题评审,对通过结题的项目实施内部奖励。 第七条相关部门及评审专家组的职责: (一计财部负责各项目效益的审核,须按六西格玛项目财务效益核算办法进行严格计算。 (二人力资源部负责奖励建议的审核与奖励结果的兑现。 (三根据项目改进内容,各专业职能部门负责项目成效的审 核确认,如涉及质量改善、缩短交期、提高效率、降低成本、设备功能精度改善、能源介质质量及消耗改善等,在项目结题评审前由相应职能部门进行审核把关。 (四评审专家组负责MBB、CBB和PBB项目的立项评审和结题评审,须本着客观、公正的原则做好项目的把关工作。 第四章项目来源 第八条六西格玛质量改进项目的主要来源: (一围绕公司战略目标、中长期规划及年度预算所确定的关键绩效指标进行的改进。 (二针对现场存在的影响产品质量、制造成本、设备功能精度、运营效率、顾客满意的各类问题和运营过程中的不增值活动进行的改进。 (三围绕顾客的抱怨和与标杆存在较大差距的代表性指标进行的改进。 (四部门以提升质量绩效为出发点实施的管理流程优化改进。 (五基层员工以提升科室、作业区、班组质量绩效为出发点实施的自主改进。 第九条改进项目的收益要求 (一MBB的预期年度直接收益一般应在2000万元以上。 (二CBB的预期年度直接收益一般应在500万元以上,但其中管理流程优化类项目可不要求直接收益。 (三PBB、FBB的预期年度直接收益一般应在100万元以上,但 其中管理类项目可不要求直接收