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知难而进务实创新 ——记XX总经理、党委书记XX XX同志担任过施工队长、项目经理、公司生产副经理，主持 过多项大型工程的施工管理工作，曾获得天津市优质工程、优秀 QC成果等奖项。他本人也被评为全国优秀项目经理。 2002年8月XX同志临危受命，担任XX经理、党委书记。当 时，企业效益滑坡，市场份额萎缩，员工思想波动。面对此情此 景，他没有退缩，没有畏难，以他多年一线施工管理所锤炼的优 秀品质、坚强意志，缜密思维、果断决策。针对企业基础管理薄 弱，工作关系混乱，效率低下的现状，首先开展了清家底、清帐 户、清人员、清资产的“四清”工作，理顺各种关系，找准阻滞 企业发展的症结，对症下药。提出了 “集约管理抓效益，开拓市 场求发展”的总体工作思路。在各级干部中广泛宣传企业发展的 优势和亮点，排除干群的悲观情绪，时时处处激励他人，使同志 们重又燃起了振兴企业的激情。在实际工作中，他以身作则，率 先垂范，并注重发挥领导班子的整体作用，充分信任，明确分工。 重新审视和制定了一整套企业规章制度，增强依法治企观念，增 强执行力，构建和谐企业。 经过一系列艰苦卓绝的工作，很快使企业走上有序前行的快 车道。企业有了转机，发展有了希望，他审吋度势，及吋谋划新 篇章。他年富力强，思维敏捷，善于学习，不断创新，针对企业 体制僵化，机制不活的现状，在总公司和工程局的指导下实施一 系列的改革创新他坚持以市场为导向，尤其在机构整合、精简编 制、财务集中等方面严格按照总公司、工程局要求，加人公司结 构调整和法人治理力度。他坚持以市场为导向，以开拓经营为重 点，认真执行工程局“三个手册”和“一个办法“，结合企业实 际，缩短管理链条。在全局率先裁撤同城分公司，逐步形成了北 京发展本部、华东发展本部、河南分公司（屮原区域）、公司直 管津塘区域四大支柱区域。强力推行财务统…集屮管理；大宗物 资采购统一集中管理；报价结算统一集中管理。同时，规范各级 人员的工作行为，细化量化岗位职责，强化激励机制，提高工作 效率。形成了上下一条心，企业一盘棋的格局，提一点带一线， 提一线带一面，企业整体运行顺畅高效。充分显示出王总高瞻远 瞩，驾驭现代企业的水平和能力。 开拓市场，广揽施工任务是建筑企业的头等大事。他毫不犹 豫地承担起这一工作第一责任人的责任，经常与相关同志分析市 场、研究对策，总结经验。在他的统帅下，已形成了一整套适应 企业现状并能与市场紧密结合的经营方略，市场占有率连续攀 升。在市场经营活动中，他以其诚信务实、不亢不卑的亲和形象 和极强的口信、巧妙的谈判以及丰富的施工管理知识赢得了业主 的信任和尊重。 XX同志一直把德才兼备，优政廉政作为人生追求的目标和信 奉的准则，一刻不懈怠，一刻也不放松对自己的要求，作为总经 理、党委书记，他经常告诫和要求其他领导干部必须做到正派为 人，优政廉政。他自觉坚持民主集中制，重人问题民主决策。他 始终坚持把为职工谋利益作为公司的一项重点工作，在企业资金 十分紧张的情况下，千方百计筹措资金，解决了多年来企业所拖 欠的离退休职工医药费和丧葬费，改善修整家属区生活设施，已 将采暖、闭路电视移交社会，水电社会化问题也正在协调运作中, 述积极与地方政府沟通联系，争取到了近400万元的政府资金对 职工家属院按照文明小区的标准进行绿化和上下水改造，解决了 长期困扰职工生活的老大难问题。 千淘万沥真辛苦，吹尽黄沙始到金。在他的带领下三公司焕 发出勃勃生机，实现了持续稳定发展，取得了一个又一个佳绩。 主要表现在：一、工程合同数额大幅上升。1999年至2001年三 年里，公司年均合同额仅为2. 01亿元，2002年至2004年三年年 均合同额达5. 12亿元，平均增加了 3. 1亿元，是前三年年均的 2.5倍。二、施工能力大幅增强。1999年至2001三年时间里， 公司年均营业额（施工产值）仅为1.82亿元，2002年至2004年 三年时间里，年均营业额为3. 27亿元，平均数增加了 1. 45亿元, 是前三年年均的近2倍。三、机构人员大幅精减。结构更趋合理, 人员更趋精干。四、职工收入大幅增长。2002年，公司在岗职工 人均收入9596元/年，2003年人均收入达到12955元/年，2004 年人均收入较2002年增长7056元，增长73.53%。五、内外债务 大幅减少。2002年前企业外欠劳务费、材料费和工程分包款等款 项上亿元，两年多来，积极筹措资金，共偿还外债数千万元，有 效地防止了才盾激化和频繁的债务纠纷；内债偿还已超额完成了 累计偿还75%的阶段口标，达到81.7%,在全局名列前茅。六、 荣誉奖项人幅增多。近年来，在工程创优方面有了较大突破，已 经取得了包括北京市结构长城杯、总公司质量金、银奖、CI银奖、 名区域当地市级文明工地等一批荣誉奖项，