管理沟通的倾听.ppt

 第二节 倾听中的障碍 二、影响倾听的主观障碍——倾听者障碍 1、倾听者障碍的表现 没有参与感 语不投机 害怕听其他人说 倾听并不意味着接受 二、倾听者障碍 2、倾听者障碍产生原因： ? 用心不专 ? 急于发言 ? 排斥异议 ? 心理定势 ? 厌倦 ? 消极的身体语言 ☆ 只喜欢讲而不喜欢听的人 ☆ 只注意听內容而忽視说话者 ☆ 过分积极而让人胆怯的人 ☆ 時常把別人的意思领会错的人 3、四种倾听能力欠佳的人 (1) 避免粗心大意导致的沟通失误：  A. 尽早先列出你要解决的问题。 B. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 C. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 4、如何克服倾听者的障碍 A. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。B. 消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。C. 考虑对方的背景和经历。D. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。 (2)克服误解导致的沟通失误： 一、反馈的特征与技巧双向反馈的特征：语义明确 心灵相通 探究查询技巧：1. 努力树立自己的可信度2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式 第三节 倾听中的反馈 1．造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。 2．第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。 二、反馈的障碍源（3点） 3．同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如：  (1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。 (2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。 (6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。 二、反馈的障碍源 ★ 命令，威胁 “我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上!” 可能的积极回应：意译对方话的内容 “你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗?” ★ 劝诫，批评 “你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。” 可能的积极回应： “听起来你部门里的问题令你非常困扰。” 三、阻碍反馈的回应 ★ 审问 “为什么不告诉我你没明白指令呢?” 可能的积极回应：陈述自己的感受 “我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。” ★ 将问题缩小 “你认为那项任务很糟糕。但你看看我这周得做些什么。” 可能的积极回应：要求提供信息或澄清问题实质 “任务的哪些部分看来最难解决?” 三、阻碍反馈的回应 ★ 建议 “噢，你为什么不把每件要做的事都列一清单，然后看看哪些项目最重要呢?” 可能的积极回应：帮助共同解决问题 “有什么我能帮忙的吗?” 三、阻碍反馈的回应 一、如何提高倾听效果 1、 投入 ☆ 排除干扰 ☆ 集中精力 ☆ 采取开放式姿势  ☆ 积极预期 第四节 如何提高倾听的效果 ☆ 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。☆ 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 ☆ 听出对方的感情色彩。 ☆ 克服习惯性思维。 ☆ 结合视觉辅助手段。 ☆“倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情） 2、理解 ☆ 重复听到的信息☆ 认清说话的模式☆ 采用某些记忆法☆ 记笔记  3、记忆 ☆ 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 ☆ 提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。☆ 利用沉默的技巧 4、反馈 1．数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。  2．Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客”的项目。分为四个步骤： ▲ 理清问题； ▲ 制定现实可行的战略 ▲ 全员教育； ▲ 激励销售代表 该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。 注重反馈的实例1 3．芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。 4．通用电气公司前董事长约翰·韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到1