迟启军-情境领导教材-精选课件(公开).pptVIP

情境领导? II培训 迟启军 德尔福－清华研究所 所长 1380－104－6767 德尔福-清华研究所  课程安排 未来与领导 诊断－－判断员工的发展阶段和需求 灵活性－－能灵活采用不同领导型态的能力 应用－－建立伙伴关系/约定领导型态；与部属在领导形态的采用上达成共识 第一节：未来的领导 变化带来了什么？ 变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。 变化快的战胜变化满的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。 练习 第二节：基本理念 理念与价值观 人们都有求发展的潜力和欲望 领导是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长 领导 过分依赖规章制度、管理结构和工作程序的管理是无效的，甚至是失败的。与此相反，企业将其基本信念、基本价值观等灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促进员工为自己的信仰在工作，就会产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。 成功之路－－沃特曼 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么， 而是你不在场时员工做了什么。 领导型态 领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。 因地制宜－对象不同， 领导型态也不同 依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同 世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。 领导的四项功能 1. 制定工作目标 2. 提供反馈意见 3. 解决问题 4. 肯定成绩 第三节：情境 四种发展阶段中的能力与意愿 四个发展阶段 D1－能力弱但意愿强 D2－能力弱至平平但意愿低 D3－能力中等至强，但意愿不定 D4－能力强且意愿高 D1 阶段的需求 D2 阶段的需求 产生憧憬幻灭的原因 D3 阶段的需求 D4 阶段的需求 四种发展阶段 D1－热情高涨的初学者 D2－憧憬幻灭的学习者 D3－有能力但谨慎的执行者 D4－独立自主的完成者 发展阶段的诊断要点 明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高，低，还是不定？ 确定发展阶段！ 第四节：领导者 灵活性 灵活使用不同 领导型态的 能力 指导行为 指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 指导行为主要是 计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise 支持行为 支持行为就是领导者 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 支持行为主要是 鼓励 Encourage 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain 四种领导型态 领导者的行为 在四种领导型态中，领导者都要 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈 领导者的行为 制定决策的型态 领导型态的辨别要点 是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？ 第五节：配合应用 领导者有三种选择 督导适当 Match 督导过度 Over supervise 督导不足 Under supervise 督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？ 建立伙伴关系/约定领导型态 与部属就实现个人与企业组织 的目标所需要的领导型态达成共识 建立伙伴关系/约定领导型态 1. 培训员工有关情境领导 II 模式 2. 说明主要责任范围 3. 设立SMART 目标 建立伙伴关系/约定领导型态 4. 评估员工的发展阶段 5. 讨论领导者前阶段所用的领导型态 6. 明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持 7. 采用双方同意的领导或辅导型态 发展员工能力/意愿的五个步骤 1. 讲述 2. 演示 3. 让员工自己试一试 4. 观察其表现 5. 肯定进步并提出下一步的目标 发展循环的阶梯模型 情境领导 II的研究结果 如果你懂得并能使用情境领导, 你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权 在讲解变化搅乱舒适区前，做一个“推手”的演示，用以说明人们对于变化的本能反应。 习惯对于变化的阻碍性。 分组讨论 (高) (低) (高) 四种领导型态的差异 领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同 型态 3－指导型 用 我们一起谈谈， 我们一起决定 型态 2－教练型 用 我们一起谈谈， 领导者做决定 型态 4－授权型 用 你来决定 型态 1－指令型