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第一节 组织变革与发展概述 第二节 组织变革的力场分析 第三节 组织变革方式与组织发展干预技术 自古至今，有多少组织活下来了？ 加州大学前校长Clark Kerr做过一个统计：1520年之前全世界创办的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的，只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教团体。全世界最老的大学是意大利的波伦纳大学，有1000多年的历史，牛津、剑桥八九百年历史。 企业组织寿命几何？有研究指出： 40％的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。《财富》杂志1955年公布的500强企业，到1997年已有70％被淘汰出局。1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司，其中的l／3于1982年后销声匿迹。另一项研究则显示，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12.5年。短寿几乎是企业芸芸众生的普遍性宿命。 道指30蓝筹公司是一个奇迹般的公司群落，将近60％的公司（约17家）寿命过百年，将近25％的公司寿命达到150年以上，平均寿命达到了105岁，寿命最长的杜邦公司达到了206岁，寿命最短的Home Depot、微软和INTEL，也达到30岁以上。 （二）莱维特模式 ⒈ 以组织结构为重点的变革方式 ⒉ 以工作任务和技术为重点的变革方式 ⒊ 以人为重点的变革方式 * 组织变革的二元核心模式 变革内容 管理变革 技术变革 变革的权力方式 自上而下 自下而上 变革的主要内容 组织战略、小型化等 生产技术、工作流程、新产品开发 最佳组织结构 机械式 有机式 * 二、组织发展干预技术 * （一）人类过程干预技术 ⒈ T—小组（敏感性训练） T—小组通常由10-15个陌生人组成，由专业培训师主持，通过实验学习共同探索群体动力、领导和人际关系。 ⒉ 过程咨询 一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用模型。 ⒊ 第三方干预 着重解决组织中发生的人际冲突。 ⒋ 团队建设 指一系列旨在提高团队完成任务的方式，提高团队成员人际与问题解决的有机会的会议。 * ⒌ 组织面临会议 一种动员整个组织的人力资源去识别问题、制定行动方案的干预技术。 ⒍ 群际关系干预 包括微缩群体和群际冲突解决两类。 ⒎ 大群体干预 关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2-4天的大会。 ⒏ 方格训练 * （二）技术结构干预技术 ⒈ 结构设计 基于过程的结构：围绕组织核心过程，形成跨职能工作团队。 ⒉ 裁员 ⒊ 平行结构 Eg：高投入组织、全面质量管理等。 ⒋ 高投入组织 ⒌ 全面质量管理 ⒍ 社会技术系统 * （三）人力资源管理干预技术 ⒈ 目标设置 ⒉ 绩效评估 ⒊ 报酬制度 ⒋ 事业发展 ⒌ 劳动力多样化 ⒍ 员工援助计划 * （四）战略干预技术 ⒈ 开放系统规划 ⒉ 整合战略的变革 ⒊ 跨组织发展 ⒋ 自我设计变革战略 ⒌ 组织学习 * 组织发展的各种方法（按层次分类） * 案例分析11-1：韦尔奇的企业再造 P406-408 问题讨论： 1．GE公司变革与企业领导人韦尔奇的个性有何关系？ 2．GE变革过程中的阻力有哪些？从GE成功的变革中你认为企业应当如何实施变革？ * 案例分析11-2：某面包公司的组织结构变革 P408-410 问题讨论： 1．唐文为什么要把组织结构改成图11-4的样子，原先的结构有什么问题？ 2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？ * * 第三阶段：再冻---稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 * 心理测试11-1 P403-404 变革容忍度量表（Budner,1962;陈国海 编译） * 六、组织发展过程 （一）进入与签约 涉及的主要问题包括： ①弄清楚组织的问题； ②确定相关人员； ③选择组织发展专家。 * （二）组织诊断 组织诊断一般包括如下三种类型： * （三）设计与执行干预措施 有效的干预措施包括： ①建立在关于组织运作的有效信息的技术上； ②能够带来预想结果； ③能够提高组织成员管理变革的能力。 干预措施可分为如下主要四种： ①人类过程干预； ②技术结构干预； ③人力资源管理干预； ④战略干预。 * （四）评估干预效果 评估组织发展干预效果涉及判断干预是否按计划执行以及是否取得了预期结果，比如在提高员工满意度和组织绩效方面的效果。 越来越多的管理者要求对组织发展干预进行严格的评估以决定是否继续投资