人力资源管理咨询概述.pptVIP

在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 部门 岗位 级别范围 起草人 专业 审核人 人事部 XX 工资范围 学历 外貌要求 大学 其他要求： 应聘者条件 工作经历要求： 专业知识及能力： 性格要求： XX 举例 岗位说明 员工内部推荐表 推荐人 部门 职位 姓名 被推荐人情况 联系地址及电话 性别 年龄 户口 工作经历/经验/学历/专业表现简介： 人力资源部意见 备注 谢谢您的合作。 部门 经审核： 面谈 推荐给 (部门/机构) 入人才库 无需作进一步考虑 举例 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 人员发展的策略 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？ 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？ 人员发展策略 人员活动和价值 定位中的作用 需培养的能力 学习方面的 责任 综合各类 发展杠杆 受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？ 我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？ 在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？ 综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系 评估个人的优缺点 能力评估 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求 发展与职业规划 指导更正 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发展 综合各类发展杠杆 正式培训方案 就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导 高潜质员工方案 工作经验 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis） 人力资源管理咨询推崇的激励精髓 动态网络组织 公司总部 外包1（产品生产） 外包2（营销） 外包3 关键职能部门 时装公司总部 （经纪人） 应收帐务 产品生产 产品分销 广告 产品设计 例 特 征 只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包 优 势 1.结构精练 2.可以驱动公司等速发展 3.灵活迅速反应 4.专注于核心技能 5.投入资本低 劣 势 1.缺乏可控性 2.外国组织变化快 3.员工忠诚度低 4.企业变化缺乏 横向式组织架构及特点 高层管理 新产品开发过程 订购执行过程 采购、后勤过程 过程协调者 过程协调者 过程协调者 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 特 征 1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础包 优 势 1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理 劣 势 1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、 信息系统重新设计，团队氛围营造 2.协调时间长 3.团队组织分析与组织目标的分离 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 人力资源规划的主要方法和程序 公司发展战略 人力资源结构现状分析 人力资源需求预测 内外部人力资源供应 人力资源计划和执行 公司财务能力 人力资源规划程序 人力资源规划模型 战略和经营环境分析 现有人力资源的状况分析 人力资源需求与供给预测 人力资源开发总计划及业务计划 执行过程进行监督、分析、调整 1 2 3 4 5 　需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境 战略和经营环境分析 1 2 3 4 5 公司战略包括： 3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如 销售目标是多少？ 人均销售额是多少？ 公司1年的战略目标和竞争战略 如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？ 各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等 外部经营环境： 包括社