平衡计分卡和人力资源结合建构企业之人力资源计分卡.ppt

BSC-管理系統的核心 它從一個改進的衡量系統發展成為核心管理系統。 它不僅提供衡量方法，而且將有助於促進溝通，增進認同感，加強團隊活動和加快問題解決。 它幫助管理層監測和調整完成計畫。 它產生整個企業的所有人員均作出貢獻的共用模式。 實施平衡計分卡的六個步驟 七項原則 公司範圍展開 易於建立和維護 將遠景和宗旨和目標和衡量相聯繫 允許產生和聯繫組織和個人的平衡計分卡 支援定量和定性的資訊 與其它的商業指示器和系統結合 關鍵成功因素 高層管理者必須參與和支持 確保策略衡量系統的完整性 理解衡量是什麼和為什麼衡量 在公司的背景下看待衡量系統 在培養足夠的衡量的專門技術和簡單的衡量方法 接受一些含糊的和主觀的觀點 4.企業人力資源計分卡 擺脫傳統成本中心角色 終極目標---創造市場價值 員工技能員工動機與工作設計及架構 改善營運績效 利潤與成長 市場價值 事業及策略方案 設計人力資源管理系統 生產力創造力自動自發 (1)企業策略:人力資源的技能與企業策略方向的關聯 (2)人力資源績效衡量指標:人力資源管理關鍵流程指標KPI (3)導入程序:人力資源計分卡導入之步驟一覽表願景 使命 策略目標 績效評量指標 行動方案 (4)移轉構面:人力資源計分卡之策略地圖範例 (5) 範例:關鍵績效衡量指標範例 5 結論 未來企業的績效衡量方法工業時代的企業競爭模式與假設，已經無法套用在資訊時代，例如：有形資產逐漸被無形資產取代；大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客制化所取代；功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代；穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。 在此情況下，企業急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，並進行企業改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的企業。 ??? 從美國《財富》雜誌每十年前五百大企業的追蹤統計可以看出企業淘汰的速度：???? 1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。????? 2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。????? 3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。? ???? 過去十年，美國許多企業的經理人，都覺得過分依賴財務指標來衡量企業的績效，對企業未來的附加價值及競爭優勢，似乎毫無幫助。於是美國一所研究機構“Nolan Norton Institute”集合來自製造業、服務業、重工業、高科技業等經理人, 作了一個嶄新的研究，叫做：“未來企業的績效衡量方法”， 開始將“財務、客戶、內部流程、創新與學習”等四個構面，列入企業評量績效的指標。即為：平衡計分卡(Balanced Scorecard)之發展起源。 傳統績效管理出現盲點???? 傳統的績效管理，對過去數十年間，幫助了企業在管理員工上，的確得到了很多效益，因為它強調了下列四個原則：一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure.)。二、告知員工，公司重視什麼(What we emphasize?)。三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they?do!)。????? 但是，傳統的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何改善。 未與企業的長期策略方向結合。 妨礙企業創造未來經濟價值的能力。 當公司必須大量投資於顧客、供應商、員工、流程、科技和創新才能創造未來價值之際，財務量度無法發揮導航和評估的作用。 無形資產的績效沒有評估。 績效管理與平衡計分卡 ??? 平衡計分卡要求企業必須將企業的願景、經營策略及競爭優勢，轉化成企業員工的績效指標，以幫助企業落實企業的願景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。??? 因為績效管理的目的，就是用來引導員工的行為，以確保企業“年度目標”的達成，若將年度目標擴大為中長期的企業願景、經營策略及競爭優勢，不就與平衡計分卡的觀念一致嗎？只不過平衡計分卡涉及的範圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人資人員所能單獨完成的任務。??? 平衡計分卡之所以難度較高，因為關鍵在於企業必須先有明確的“經營策略”及“競爭優勢”，再將其轉化成