勘察设计院管理诊断战略及公司文化诊断报告.ppt

* 北大纵横 * 长勘院各主要业务产值年增长率关联较大 % 各业务总产值增长缓慢，部分业务呈负增长，除岩土业务2000年有所增长外，各业务变动基本接近，呈现同动。 资料来源：1997-2001勘察任务完成情况统计年报 2000年 1998年 1999年 * 北大纵横 * 长沙三个承包单位在勘察业务上有很大的重叠 勘察业务在监理公司所占比重较大，连续三年占到总业务量的85%以上，长沙分院勘察业务逐年上升，2001年占到总业务的89%，岩土公司勘察业务相对少，连续三年都只占到25%左右。表现出三个公司及分院在勘察业务上有很大的重叠。 资料来源：内部统计资料 各单位勘察项目在单位总收入中所占比重： * 北大纵横 * 长沙三个承包单位在施工业务上有一定重叠 岩土公司的施工项目在总收入中比重较大，每年都保持在70%以上，长沙分院的施工项目呈逐年下降的趋势，2001年已经只占总收入的11%，监理公司监理项目虽有所上升，但比重仍然不大。 资料来源：内部统计资料 注：此表中监理公司内容特指监理业务。 各单位施工(含监理)项目在单位总收入中所占比重： * 北大纵横 * 业务分散到各承包单位导致总体赢利水平的削弱 水文分院2001年毛利率增长较大，从负赢利增长到51.75%，岩土公司毛利率呈下降趋势，2001年为3.71%，长沙分院有一定增长，2001年达到34.22%。 资料来源：内部统计资料 注：此毛利率按实际取费计算 长沙分院 水文分院 岩土公司 * 北大纵横 * 各承包单位勘察和施工业务重叠较大 各单位2001年年度勘察施工完成比较： 在勘察业务产值中，岩土、长沙分院、监理公司比较接近，长沙分院相对较多，在施工业务中岩土公司占到95.3%。 资料来源：内部统计资料 勘察 施工 * 北大纵横 * 长勘院既勘察又施工的业务产值只占总产值的3.16%，其它的业务都是只负责勘察或只负责施工，没有能够为客户提供系列服务。 业务的分割导致客户价值没有充分挖掘 资料来源：内部统计资料 * 北大纵横 * 业务内部转包增加了运作环节 资料来源：内部统计资料 以下是2001年内部转包的勘察业务： 由于各单位的具体情况不同，出于项目条件或生产能力方面的考虑，出现内部转包情况，不仅增加了内部运作的环节，同时产生不必要的消耗。 * 北大纵横 * 长勘品牌有一定的历史积累，但品牌管理能力弱 长勘院经过多年的发展，已发展成为一家全国综合指标居于前列的勘察设计单位，积累了宝贵的品牌资源，但品牌的管理能力相当薄弱，要打造长勘品牌的知名度和美誉度，首要任务是： 计划 组织 协调 控制 总院及分院都没有品牌建设维护的计划，缺乏品牌发展规划。 为在组织上保证规划的实施，应设立专门的部门或人员负责。 各分院各自为政，没有整体考虑，总院没有进行对分院品牌管理的协调工作，不利于品牌的推广。 对品牌管理的实施和维护建立一定的激励机制。 * 北大纵横 * 财务指标反映长堪院赢利能力比较弱 主营业务利润率和净资产收益在2001年有一定的增长，反映了长勘院赢利能力的好转，净资产收益率的偏低表明企业的赢利能力还比较弱，需加强成本控制。 资料来源：1999-2001年年度财务报表 主营业务利润率 净资产收益率 * 北大纵横 * 长勘院总体偿债能力较低 资产负债 率有上升的趋势，最高达到60%；流动比率只有0.8，速动比率一般在0.6左右， 2000年有所降低，企业短期偿债能力较低，各项指标有待优化。 资料来源：1999-2001年年度财务报表 资产负债率 速动比率 流动比率 * 北大纵横 * 目录 项目管理 知识管理 营销分析及建议 组织与控制 人力资源 薪酬考核框架初步设计 战略分析及建议 企业发展及概况 外部分析 内部分析 战略建议 企业文化分析及建议 * 北大纵横 * 长勘院SWOT分析 优势 市场化运作经验丰富 跨区域经营的管理经验 长勘院多年来建立的品牌优势 劣势 技术优势逐渐削弱 技术装备水平落后 内地观念和政策落后 综合成本高 机会 行业规范化增大进入壁垒 宏观经济和相关产业的持续增长带来勘察业的繁荣 WTO削弱区域或行业市场壁垒减少 巩固和深挖现有市场 寻求通过市场和资本远运营稳步扩张 借助市场开拓和业务发展，带动技术和装备水平提高 威胁 国资退出导致竞争加剧 赢者通吃，易遭淘汰 强化内部管理 加强战略管理，力争尽早进入领先行列 加快改制步伐，减轻历史负担 让员工正视面临的困难 外部机会和威胁 内部优势和劣势 * 北大纵横 * 战略形势分析及建议 战略形势分析 长勘院主业市场空间大，行业集中度低，具有广阔的发展空间；中长期面临过度竞争和基建业周期波动的威胁，能否进入领先行列至关重要 长勘院在跨区域经营、市场化运作和品牌方面具有明显的