人力资源管理研讨培训课件.ppt

人力资源管理研讨Discussion HR Management;此次探讨的目的 ;思考：公司究竟如何看待员工？;员工是公司最宝贵的人力资源！;企业的决胜在未来，;人力资源是什么?;人力资源是什么？;人力资源管理与开发的基本概念;人力资源管理对企业发展的意义;管理上观念的突破！;人力资源管理的历史沿革;从传统人事管理迈向人力资源管理与开发;良好的人力资源管理的标志;情景案例;案例教训;企业经营价值链;人力资源管理五大功能;HRM功能1：获取;HRM功能2：整合;HRM功能3：奖酬;HRM功能4：调控;HRM功能5：开发;区分直线经理与HR专业人员的责任;区分直线经理与HR专业人员的责任;区分直线经理与HR专业人员的责任;区分直线经理与HR专业人员的责任;区分直线经理与HR专业人员的责任;人力资源的五才管理;人力资源管理的问题与挑战; “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？”; “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”;我国人力资源发展状况;我国人力资源发展状况;我国人力资源发展状况;我国人力资源发展状况;国内企业人力资源管理的主要问题;企业人力资源管理带有系统性与阶段性;构筑战略性人力资源管理运行系统;牵引机制;激励机制;酬赏(Rewards);特别个案;传统与现代职业生涯比较;员工职业开发的基本概念;员工职业开发的意义;职业生涯开发系统;职业生涯开发系??示例;监督约束机制;竞争与淘汰机制;战略性人力资源管理的六大运行系统;综合性人力资源战略的实施框架 ;素质（Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征。;绩效的一般定义;结果论 过程论 潜能论;“结果论”与“过程论”;;实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作;“绩效”概念的沿革与发展;“全面绩效”观点;价值观 态度 自我形象 个性/品格 内驱力/社会动机;素质构成要素的特点;素质与高绩效的关系;素质的分类;素质的分级;职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格;职位评价的基本方法;基于业绩与能力的薪酬分配系统;;企业培训发展的四个层次;1;第一层次：对培训体系处于初步了解阶段;2;第二层次：培训体系处于引入课程阶段;第二层次：培训体系处于引入课程阶段;第三层次：培训体系处于资源建设阶段;第三层次：培训体系处于资源建设阶段;第四层次：培训体系处于精细发展阶段;体系建设;战略性人力资源管理运行系统的四大支柱;价值创造;战略性人力资源管理的最高境界;文化—建立员工成长的动力机制;最后，需要说明的是…;密歇根商学院人力资源管理者的素质模型;人力资源经理六维胜任模型;基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化