县医疗卫生服务体系建设工作情况报告.docxVIP

xx县医疗卫生服务体系建设 工作情况报告 一、工作与成效 （一）实行集团化管理，县、镇、村一体的三级医疗服务网络得到进一步健全。xx年，我县推进基层医疗机构综合配套改革，将原x家镇民营医院回购转制为公立医院，按建制镇所在地组建x个基层医疗联合体，实行一体化管理，完善了县、镇、村三级医疗服务网络，健全了基层医疗卫生服务体系。在此基础上，近年，特别是xx年5月我县被确立为省深化医改先行先试县县以来，我县转模式、建机制，进一步整合医疗卫生资源，探索构建以医疗管理集团为核心，县、镇、村一体，公共卫生管理与医疗服务有机结合的新型医疗健康联合体。双联体的成功组建，使全县医疗卫生服务体系得到进一步健全，龙头带动、城乡一体、资源集约、技术共享、管理同质、发展同步的医疗卫生服务新格局基本形成。 一是组建医疗管理集团，创新医院管理制度。按照“政事分开、管办分离”要求，全县以县人民医院和县中医院为龙头，根据区域划分，按照一家三级医院、一家二级医院、若干一级医院模式组建两大医疗管理集团，全县所有公立医院全部纳入集团化管理。两大医疗管理集团分别成立理事会和监事会，实行总院长负责制，集团内医疗机构在集团统一领导下实行院长负责制。为加强对两大医疗管理集团的监督与管理，县成立公立医院管理委员会，负责确立全县公立医院发展规划，行使医疗管理集团的重大事项决策权。公立医院管理委员会和两大医疗管理集团理事会、监事会之间形成决策、管理和监督相互配合、相互制约的新局面。 二是实行五个统一管理，转变医院管理模式。两大医疗管理集团接受县医管委统一领导和县卫计委行业管理，集团各成员单位在理事会领导和统一管理框架下相对独立运行、独立核算，集团内部实行统一发展规划、统一人事管理、统一财务管理、统一资源调配、统一绩效考核?“五统一”的一体化管理。集团内部编制（岗位）统一管理、人员柔性流动，理事会经医管委同意，可根据集团运行情况和实际需求对人员进行合理化整合，促进集团内部人员合理流动、有效使用，缓解人才缺乏问题。集团成立会计核算中心，会计核算中心实行集中办公、分户建账，统一会计人员管理、统一会计核算、统一财务审核监督，切实提高财务效率。集团内部各成员单位实行理事会领导下院长负责制和任期目标责任制，医管委对公立医院及其主要负责人、医院对科室、科室对个人实行三级绩效考核。 三是建立五大运行机制，提高医院管理效率。创新优化集团运行，医疗管理集团按照统一管理、独立运营、分工协作运营模式，构建协作、联动、高效、灵活的运行新机制，建立分工协作、分级诊疗、人才培养、质量管理、技术共享五大运行机制，组建消毒供应、病理、会计核算三大资源集约中心，远程会诊、远程教育、远程影像、远程临检、远程心电五大技术共享中心。集团内部龙头医院对下级医院、龙头医院一级科室对基层医院、基层医院对村卫生室建立长期稳定的结对帮扶、对口支援工作机制。龙头医院每月组织一次不少于3名专家的对结对医院的巡诊、会诊、义诊活动，每月开展一次送医下乡。实行龙头单位一级科室结对制度，每周到结对基层医院进行两次会诊、查房、教学等活动。龙头医院每年派驻高年资主治医生或副主任医生全日制下基层对口支援，派驻时间主治医生不少于半年，副主任医生不少于三个月，并作为晋升晋级的刚性条件，基层医院的临床科室、执业医师与辖区卫生室结对组成健康管理团队，每周固定不少于两个半天下村卫生室坐诊，切实提高基层医疗服务水平，方便群众就医，让百姓在家门口享受到优质医疗服务。 通过实行基层、城乡双重联合体的集团化运行模式，全县医疗卫生资源得到有效整合，县级医院龙头带动作用得到充分发挥，医疗资源总体配置效率得到全面提升，全县公立医院实现优势互补，城乡基本医疗卫生服务实现均衡发展。全县县、镇、村一体化医疗卫生服务体系进一步健全，基层医疗卫生综合服务能力进一步提升，群众“看病难、看病贵”问题进一步缓解。 （二）夯实基层基础，医疗卫生服务能力得到进一步提升。为进一步筑牢三级医疗卫生服务网底，切实增进基本医疗卫生服务的可及性，提高基层服务能力和水平，促进全县医疗卫生服务体系更加健全，我们采取了一系列措施，不断夯实基层医疗卫生基础。 一是深入推进示范创建工作。积极推进乡镇卫生院、村卫生室示范创建，基层医疗机构硬件设施得到明显改善，目前已有x家乡镇卫生院达到省示范标准，占比x%。x家村卫生室达到省示范村卫生室标准，占比x%，对达标的村卫生室实施每家x万元财政补助。 二是全面加强基层医疗机构设施设备改造。xx年基层医疗机构综合配套改革后，为进一步加强基层医疗机构设施设备建设，当年县财政专门安排x万元，对基层医疗卫生机构进行装备建设，其中x万元用于设备购置，x万元用于房屋维修改造，全县基层医疗卫生机构服务环境得到初步改善。xx年起，我县启动基层医疗卫生机构能力提升工程，通过加强基层医疗卫生