《德鲁克之黄金笔记》-精选课件(公开).pptVIP

黄金笔记 彼得·德鲁克 前言 认识德鲁克 一、“做对的事”比“把事做对”重要 二、你能为客户贡献什么 三、时间不用管理 四、你现在最该做的一件事是什么 五、创造顾客而不是创造利润 六、组织不能只依赖天才来运作 目 录 彼得·德鲁克(Peter F．Drucker) 现代管理之父，“大师中的大师”，一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。杰克·韦尔奇、比尔· 盖茨等人都深受其思想的影响。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 前 言 一、“做对的事”比 “把事做对”重要 1. 分出先后轻重 “做对的事”，就是要以客观的成果来界定，但有时很难有标准去衡量，只能以具体的成效来描述。 “把事做对“，则是讲求战术、力行方法、诉求技巧，有赖于要领，它是可以用数量衡量的。即：要能找到对的方法、对的工具、对的途径与对的流程。 做对的事即是”效能“，把事做对则是”效率“。二者皆很重要，但有先后轻重区别。 做对的事，才会使把事做对所形成的效率对完成目标具有意义。 2. 先找出对的问题 第一次就做对的事，而不是一味地尝试把事情做对。 自问三个问题： 决策的目的是什么？ 至少要完成什么目标？ 要满足什么条件？ 有效的成功因子： 找对人；放对位置；协助他做对的事。 3. 做对的事VS把事做对 投入 产出 过程 结果 成本 成果 战术 战略 方法 方向 效率 效能 能 功 量 质 术 道 做对的事VS把事做对 3. 做对的事VS把事做对 短期现实问题 长期根本机会 劳力员工 脑力员工 体力员工 知识型员工 相对值 绝对值 低成本 差异化 推销 行销 价格 价值 管理 领导 员工 客户 做对的事VS把事做对 3. 做对的事VS把事做对 通过上表对照，可看出些微差异，这并不表示”把事做对“不重要，而是要表明”做对的事“相对重要。更重要的是必须结合”做对的事与把事做对“相乘在一起，才能发挥综合效果。 不要过度集中在”效率“上，追求短期效果、近利，却重视方法、战术、成本等要素，而忽视方向、战略、成果、结果的重要性。 ”做对的事“是把梯子靠对地方（对内指员工，对外指客户和市场），”把事做对“则是尽快找到梯子并以最省时省力的方法爬过去。 4. 有了想法，就不怕没办法 ”做对的事“的前提，是使自己成为”对的人“。 ”做对的事“就是善用知识、运用脑力、利用信息、活用创新，培养做对的事的能力。 ”把事做对“则是善用方法、运用成本、利用速度、活用体力，发挥把事做对的能耐。 ”做对的事“是人的大脑，”把事做对“则是人之手脚。”有了想法，就不怕没办法，有了心法，就不怕没方法。“ 二、你能为客户贡献什么？ 1. 价值的承诺 唯有先”问对了问题“，才能刺激思考，找到核心问题的本质。 客户所需的直接成果是什么？ 客户所需的价值承诺是什么？ 究竟如何才能实现？ 我能为企业贡献什么？ 2. 我能为自己贡献什么 要成为自己的执行官，必须激励自己的信心，培养自己的远见。 个性无需改变，要发掘自己的强项、自己的属性、自己的特性、自己的典范。 我的长处在哪里？我的缺点在哪里？我骄傲吗？我太重视绩效了吗？我是否常欠缺应有礼貌？我能不做某些事吗？ 唯有善用精力、时间和资源，投注在自己最擅长的专长上，才能将自己从”好人“培养成卓越的”超级明星“。 要立志让自己成为一个对的淘金者，才能挖到一车接一车的黄金。 三、时间不用管理 1. 管理行为而不是管理时间 对大多数人而言，他们以为填满了行程、安排密麻事务，一会接一会，就代表是高效专家了。这些人忽略了何者该做、何者不该做；何是对的事，何是错的事。一旦事是错的，即使用对了方法，结果也可能很糟。 时间只是用来衡量人的生活作息、工作效率的依据而已，仅止于是种衡量的工具，就像体重计用来测量体重一样。 每个项目进行前，都会做好详细计划，但没有任何一项是按计划进行的。——这并不是说计划没用，而是说更需要计划。 2. 自我管理的”三问“ 这件事不做能有什么后果？ 这件事能请别人代劳吗？ 我做这件事，是不是在浪费别人的时间？ 诊断自己的时间 第一步：记录时间耗用情形； 第二步：做系统的时间分析，以A、B、C代表，尝试消除B、C活动