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对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解要一致 案例：岗位评价要素定义与分级表 责任 评分等级 成本控制的责任 得分 1 2 3 4 5 要素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于100元。 损失金额在100元以上，500元以下。 损失金额在500元以上，1500元以下。 损失金额在1500元以上，5000元以下。 损失金额在5000元以上。 2 5 15 25 35 风险控制的责任 1 2 3 4 5 要素定义：指在不确定条件下，为保证采购、供应、生产、销售、产品开发及其他经营活动顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任。该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断基准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给企业造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给企业带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会致使企业经济危机及至倒闭。 0 10 22 35 52 标 杆 的 选 择 标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位 案例：某电气集团 工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体 作为标杠岗位达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。 对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。 一 些 需 要 注 意 的 细 节 在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。操作小组可使用实习的大学生以保持客观。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。 岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题 把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 岗 位 评 价 的 利 与 弊 利： 能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位