生产计划和生产作业计划编制课件.ppt

第3章生产计划与生产作业计划编制 ;学习目标;3.1 生产综合计划;3.1 生产综合计划;3.1 生产综合计划;3.1 生产综合计划;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.2 工业企业生产能力;3.3 生产计划的安排;3.3 生产计划的安排;3.3 生产计划的安排;3.3 生产计划的安排;3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据;3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据;3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据;3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据;3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据;3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据;3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.5 生产作业计划的编制;3.6 生产作业控制;3.6 生产作业控制;3.6 生产作业控制;3.6 生产作业控制;3.6 生产作业控制;3.6 生产作业控制;3.6 生产作业控制;3.6 生产作业控制;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统计及在制品管理;3.7 生产作业统??及在制品管理;第3章 生产计划与生产作业计划编制;第3章 生产计划与生产作业计划编制;第3章 生产计划与生产作业计划编制; 在生产安排方面，由于测定工时时没有考虑到工人熟练程度的分布状况，致使生产安排脱离实际。就拿现在正在生产的“榄球人”来说，生产部门规定每天每个车缝工人至少完成200个，多生产的才有超产奖。实际上目前熟练的车缝工人有30人左右，每人每天可完成180个，比较熟练的有90人左右，每人每天可完成110个，新手有50人左右，每人每天可完成40个左右。所以除了极个别的可以完成200个以上外，其他人均达不到，超产奖自然也就成了空中楼阁，可望不可及。原生产计划22天完成80万显然行不通，如果用加权平均的方法计算一下可得出每人每天大约完成102个，这样22天203个车缝工人可完成45万个，这个结果正好与实际产量相符。所以在安排生产任务时，一定要考虑到员工的生产能力，使每天的产量与员工的生产能力相当或略高于员工的生产能力，这样员工每天都可以完成任务，有一种成就感，提高了工作的热情。相反，如果安排的生产任务远远高于员工的生产能力，员工每天都完不成任务，有一种受压迫感，情绪也就随之低落，不利于提高产量。 ; 另外在安排生产的过程中，一定要注意减少瓶颈。根据西方管理学家的研究，低层（或第一线）管理者的有效管理幅度可达到30人，所以员工每30人可以分成一组，车间总体布置没有必要按对象专业化布置，即三道工序三人组成一条流水线，该公司称之为“小流水”生产方式，因为每个小组都会存在一个瓶颈，而瓶颈过多不仅难于管理而且还严重限制流水线的产量。如果采用工艺专业化布置，把同道工序所有的人集中在一起，势必会增加管理的难度，而且会增加搬运成本，这种布置显然是不可取的。经过研究决定，把30人的一组组织成一条流水线，总体布置采用成组布置，连续性、柔性兼顾，即公司所谓的“大流水”生产方式。采用这种生产方式对组长的素质要求比较高，组长不仅对每个组员的熟练程度了如指掌，对组员进行合理的分配，而且要