最优生产技术和TOC理论.ppt

最优生产技术与TOC理论 ;Outline;车间现场：斯卡摩波格的车间工作绩效 ;背景;;大多数车间管理人员立即认识到这些麻烦情况。在HDS车间，情况一直是这样，没有例外。在我们的经历中，按主生产计划准时交货的项目很少超过75%，还有可能低到20%。提前期在过去的十年中在不知不觉地增加，而且大多数车间在经营周期中未能有效地响应周期性交替。积压的货物(和提前期)在萧条时期减少了，但在稳定的经济增长时期又迅速增加。管理人员们将这种现象用一个口号解释为：“积压总是在复苏时期增加。” 究竟如何解释车间面临的这些慢性的难以解决的问题呢？ 在HDS，大多数产品按批进行最终装配和检验，这些批量通常能满足两到三个月的需求。因此，按订单生产的提前期就至少是两到三月--并且在实际中要更长一些--即使大多数记录工具能在两周内装配和检验完毕。 ;为什么要按批装配和检验呢？因为管理人员想要尽可能提高效率----极小化直接人工工资。在生产过程的每一个阶段，成批生产确实形成了短期的节约。但实际上，批量生产使得工厂的工人一直忙碌不停。 然而从长期来看，批量生产成为进一步提高效率的巨大障碍。较长的生产提前期，大批量和较长的排队等候总是会导致批量分割、损坏装置、部件丢失或缺陷、拖延交货和造成大的在制品库存发生。在每一个计划期末有一大批产品离开工厂。由于受到来自定额要求的压力，该厂便放松了质量标准；需要彻底返工的作业隐藏在在制品库存当中；生产优先顺序不断变化；车间每天都存在危机。 ;解决方法在于取消批量生产和人工的经济批量规模，并组织车间使其能够快速而有效地从生产一种产品转换到生产另一种产品而不致引起太大的拖延和增加太多的成本。 HDS正是采纳了这种生产思想。它强调缩短生产提前期(从批量体系下的平均三个月减少到现在的两周)、减少直到不存在排队等待、低库存以及迅速发现和纠正缺陷。该工厂现在更能响应外在产品组合和批量上的外部变化。通过这种变化、该工厂也更便于管理，在任一特定时间的工作任务数量也变小了，因此其状态也就更易于监控。同样，问题的数量也变小了，因此它们能够被更快地处理。 ;车间得到了控制，多余人员因而被削减。在1985年夏天，该部门的820个雇员中有520名雇员是白领雇员或非直接生产人员。现在非直接生产人员数是220名。人员裁减幅度最大的有三个部门一一质量控制部门，发运、接收和仓库部门以及生产控制部门(督件员和调度人员)----他们的作用随着质量和准时交货行为的改进而消失。 ;遵循的具体的指示和行动包括:;一、 OPT技术与TOC理论;对公司目标的重新考察;TOC的思想;TOC的思想（续）;生产率;指标之间的关系;二、是否要平衡生产能力？;约束（Constraint）;成本世界=链锁的重量 部分最优的总和=全体最优;瓶颈与非瓶颈资源（OPT的主要概念）;瓶颈与次瓶颈资源资源的含义;例：假设某产品P的生产流程如图;生产加工时间的构成;三、OPT的九条原则;原则一:追求物流的平衡，而不是生产能力平衡。;原则二:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。;原则三:资源的“利用”（Utilization）和“运用（Activation）不是同义词。;原则四:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。;原则五:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。;原则六:瓶颈制约了库存和产销率。;原则七:运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。;原则八:批量大小应是可变的，而不是固定的。;原则九:编排作业计划（优先权）时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。;四、OPT的计划与控制──DBR系统?;“鼓”;“缓冲器”;“绳子”;五、OPT软件产品;OPT软件的主要输出有;OPT软件的核心;OPT软件的工作原理;1、构造制造企业的模型;工程网络及分解;2、识别瓶颈;根据资源负荷确定瓶颈;3、生产计划的生成;4、计划的保护;五、实施OPT的要求及条件 ;关键;其他方面的要求;适用条件