业务流程重组BPR理论和国际案例.ppt

Consumer：如何实现从“大规模生产（运营）”向“大规模定制”转变？ Competition：如何实现协同研发、协同运营？ Change：如何实现“扁平化”销售与“流程式”管理以缩短从客户需求到（业务）产品交付的周期？ “3C”时代还有另一个含义，同样能反映这个时代的特征：Computer, Communication, Consuming Electronics 托福勒在《第三次浪潮》中对“大就是好”的大规模生产时代进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（5/9） 评估方面 权重 优(100%) 良(75%) 中(50%) 差(0%) 部门协调能力 主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题 基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开展工作，流程无法运作 政府协调能力 主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开 关键岗位人才培养 注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库 能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应 对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意 不能满足客户提出业务需求，不能协调后台努力提供 网络分析的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决 对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决 对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决 对话务量数据不了解，但不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，须其经从新分析。 模板举例 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（6/9） 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（7/9） 关键业绩指标(举例) 权重 合同目标 财务类指标 服务/营运类指标 管理类指标 公司经营收入 公司EBITDA 公司净利润 公司投资资本回报率 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 某公司举例 市场占有率 用户人均收入(ARPU) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 单位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 营销人才培养 部门费用控制 5% 5% xxx xxx 评分 % 此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略 举例: 企业发展部绩效考核指标总结（8/9） 指标种类 * 见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分（满分5分）x 20 x 单项权重-扣分+加分 关键任务（50%） 职责完成（30%) 效益指标（20%） 质量控制（扣分） 指标 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩