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知识管理 企业知识管理案例分析 案例1 ：惠普总部与惠普中国的知识管理 案例2 ：联想的知识管理 案例3 ：波音公司的知识管理 惠普总部与中国惠普的知识管理 惠普总部的知识管理建立在高度分权的基础之上，许多部门都自发地推行知识管理，没有自上而下的对知识管理的指令。 例如，电脑系统销售部将大量销售知识放在一个以因特网为基础的系统，世界各地的员工都能使用这个系统。产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，这个小组开发了一种称之为“知识链”的以网页为基础的知识管理系统，它的主要内容是有关产品生产过程的知识，包括销售、开发、设计和制造。 * 惠普总部的3项效果最显著的知识管理项目 1. “培训师交易站” “培训师交易站”开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。 2. 引导员工查找内部专家的“Connex”向导 Connex系统关注的焦点是如何去创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。 * 惠普在90年代中期建立了名为Connex的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络联接起来，并以“专家地图”的形式在系统中展示，解决惠普研发部门在上世纪80—90年代曾遭遇过人才断代的问题。这样，新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通。 3. 作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。 “惠普网络新闻”是惠普最早启动的知识管理项目之一，为计算机经销渠道提供有关惠普的生产知识。 * 中国惠普 2001年初中国惠普设立了CKO（首席知识官）职位，开始了知识管理的实践和探索。 首先，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门。该委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估、实施项目。 其次，中国惠普成立了读书会，中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的10本书，附上员工评语。这种方式可以缩短学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读，同时在互动分享中诞生新的思想和创意。 再次，中国惠普内部经常进行的一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后以演讲的形式讨论1—2小时。通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升在组织内形成影响力的习惯，有利于在公司内形成共享知识的氛围。此外，中国惠普还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。2003年4月，随着中国惠普总裁易人，中国惠普没有再设置CKO一职，中国惠普推行知识管理的举措和活动陷入停顿，相关的考核、验收知识管理效果的机构也被撤消。 * 为什么？ 惠普总部知识管理实践的成功一方面源于其企业文化—“惠普之道”，它使得惠普在知识管理早期就具有鼓励创新、知识共享的理念，同时惠普总部的管理层也鼓励本地化的、非正式的知识管理。 惠普在企业文化上是开放共享的，但是其分权式的组织管理和经营模式使运转良好的业务部门有很高的自主权。 尽管惠普总部并没有专设CKO职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人，但惠普总部的具体职能部门为了解决工作中的具体问题而发起知识管理项目，促成了惠普总部整体知识管理的成功。 * 联想的知识管理 2003年，联想决定启动知识管理项目。联想为推进知识管理，设立了独立部门，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。 这个部门的职责主要是对管理和知识审计、确立知识管理流程、制定知识的安全性控制方案、推动知识管理系统的实施。“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统的主线。 通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。 * 联想的呼叫中心为例 工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师，而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库，相应知识的有效性就决定了他的有效性。如果出现本电话不能解决的情况，就要工程师到现场解决，之后他将这个案例的解决过程记录下来，传入系统，这就是一个知识的创造。 相应的知识因此得到丰富，进一步将这些知识优化、整合，就可以形成客户服务的知识库，继而使更多的员工可以借助这些知识库提高工作效率。 * 新的知识观——知识的分类 KNOW-WHAT（事实知识） KNOW-WHY （原理知识） KNOW-HOW（技能知识） KNOW-WHO（人力知识） 可传播共享 有规律可循 只可意会 不可言传 显性知识 隐性知识 新的知识观——知识的分类 显性知识 隐性知识 显性知识 隐性知识 组合（综合） 潜移默化 内化 明示 显性知识具有规范化、系