商业模式与企业成长讲义( 90张).pptVIP

2003年12月，VI公司与HI达成初步收购意向。由于HI当时的产品只在美国装了一家医院，还是一家纯粹技术型企业，没有销售收入等数据支持传统的收购定价，价值分歧很大。 HI公司坚持认为，公司关键技术已经拿到专利，且已通过美国FAD认证装入医院使用。如果能充分利用Vl的营销网络，能迅速产生巨大的价值，公司价值2500万美元。 Vl公司认为，HI公司的产品还需要完善，收购后还要花很多时间精力进行产品整合和集成，短时间内很难对销售有很大帮助。Vl公司估计自己开发需要投资不少于1200万美元。 最终，双方同意最终的收购定价为1800万美金。 支付条件：首期支付1200万美元，其中，一半现金，一半以VI公司股票支付。股票价格取并购消息正式公布后的5天收盘价格均价。 300万美元与产品开发挂钩，如果技术成型支付300万美元，以VI公司股票兑现；300万美元与销售挂钩，如果销售达到约定水平，支付300万美元，以VI公司股票支付。 利用期权原理收购研发产品和能力 Eli Lilly预计Hybritech 1992年的销售收入为3.4亿美元，而Hybritech管理层则认为公司1992年收入可达到10亿美元。双方在研发投资和费用方面的假设也有一定分歧。Eli Lilly的估价上限低于Hybritech公司估价的下限。 Eli Lilly提出了包含利益共享结构的条款，解决双方 的价格分歧，并保证并购以后Hybritech公司运作相 对独立，交易最终完成。每股Hybritech股票持有人 将获得： 第一部分 由股东自由选择 22美元现金，或面值22美元Eli Lilly公司的可转债 第二部分 1份认股权证。每份认股权证可以在并购交易结束后以每股75.98美元购买Eli Lilly公司股票，有效期到1991年3月31日。 优秀商业模式特征3:业务系统调整与关键资源能力掌控 科技企业的研究开发：开放式(CVC)，众包… 制造、零售企业：增加业务环节—产融结合，增加金融等服务(UPS, Walmart, Ford…)，外包… 优秀商业模式特征4:盈利模式 盈利来源单一：传统上企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。 规模收益递减：随着业内企业普遍扩大规模和产能，固定成本高，固定现金流出大。竞争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本，销售利润率、净资产收益率和投资价值随企业资产和销售收入规模递增而递减。 新盈利模式 收益来源多样化，收入来源和成本支付结构不对称 规模收益递增：随着企业销售规模扩大, 主营业务利润率可能下降，净资产收益率和投资价值递增。 (1) “剃须刀+刀片”盈利模式：关键盈利点放在后续关联业务上(串联业务，盈利点后置)。 以主营业务作为平台，低价经营主业，锁定客户，挖掘平台产生的关联业务和收入：通过向客户、供应商以及合作伙伴提供延伸的“增值服务” 这种盈利模式下，“主营业务”低价、低利润率，甚至不收费和无利润，但后续延伸的增值业务收益比较高。 实例：吉列刀片，U－Haul，利乐 某些服务免费+其他服务收费 直接交叉补贴(赠送软件，销售硬件，IBM和HP的Linnux) 一类客户补贴另一类客户(媒体) (2) 收益来源多样化：环型四面八方盈利模式 单个盈利点可能盈利较少，甚至不盈利，但依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企业带来不菲的利润。 实例1：渠道服务业：麦当劳，Warmart，家乐福，UPS… 实例2：某物业管理公司 全球成长型企业的典型模式 硅谷的瞪羚企业 第三意大利现象 德国的隐形冠军 日本的下请 比较 《制药业的真相》 大企业 成长型企业 特点 商业化 灵活 竞争优势 标准/游戏规划 创新 …… 先发优势 弯道超车 第2 单元 商业模式的构成要素 商业模式构成要素 完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式和现金流结构等四个方面。 商业模式与管理模式的区别与关系 定 位 企业首先必须明确定位。定位企业战略选择的结果，对客户需求及时准确把握和对行业的精准定位是商业模式设计的起点。 餐饮领域的定位，服装行业的定位，宾馆业的定位… 定位的关键问题： (1) 为什么样的客户服务？ (2) 为客户提供什么产品/服务价值？是否是客户的真实需求？是否可以持续？ (3) 客户价值的空间是否大？ 定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值 企业投资价值＝客户规模×为提供客户价值所能获得的净现金流入。定位高端、高价未必投资价值高。 关键资源能力 关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风险，增加企业投资价值的资源/能力。 关键问题： (1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源