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《蓝海战略》读书报告 ——企业三期班：孙雯 《蓝海战略》是欧洲工商管理学院的W.钱?金教授和勒妮?莫博涅教授共同 编写，通过大量案例为企业摆脱竞争提供的一套系统性的方法。 该书以红海代表一个已知的市场空间，蓝海代表未知的市场空间。在红海 屮，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业市场 空间越来越拥挤，利润增长前景越来越黯淡，恶性竞争使红海变得更加血腥。与 Z相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间及高速增长的机会。绝大多数蓝海是通 过扩展已经存在的产业边界而形成的，在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则 还冇待建立。企业为了获得新的利润和增长机遇，必须开创蓝海超越竞争。 如何才能开创金业的蓝海呢？作者认为要充分利用科学的分析工具和框架, 通过持续的剔除和减少将成本水平降低到竞争对手之下，通过不断的增加和创造 捉升购买者价值、创造新需求，从而超越现冇行业边界和竞争。 剔除、减少、增加、创造，虽然只有八个字，看似简单，做起来实非不易。 企业往往很难突破传统的竞争思维，难以从红海中挣脱出来，特别是那些在红海 屮占有一席之地、有一定的竞争优势的企业。他们看到的是自己的优势，聚焦的 也是在红海中的优势，根本不会考虑也无更从谈起重新构建现有的行业和市场边 界、开创屈于自己的蓝海。 即使企业想去开创蓝海，但并不是谁都能成功的，企业往往在开创蓝海的 途中又重新步入红海，《蓝海战略》提供了成功制定和执行蓝海战略的六项原则， 企业按六项原则执行才能真正开创出属于自己的蓝海。 第一项原则：重新构筑市场的边界，打破现有竞争局面。 对于企业而言，尽管某些业务目前仍能赚钱，但很可能已落入竞争者攀比、 模仿、进行价格竞争的陷阱。为了打破红海僵局，必须打破限制企业11 身竞争的 既有边界，把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互 补性产詁和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至超越时间。企业只有 采用系统的方法，超越这些界限，才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。 很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或 服务的影响，如杲企业能弄清楚消费者在选择产品或服务时需耍的整个解决方案 是什么，考虑一下消费者在使用产品前、使用过程屮和使用后会发生些什么事情, 而不仅限于产品或服务木身，才能重新构筑市场的边界。 现实生活屮，有哪家企业真正考虑过消费者使用产品前、使用过程屮和使 用后会发生什么事情呢？消费者在使用产品前发生的事情，不就是消费者真实需 求的来源吗？消费者在使用过程屮、使用后发生的事情，不就是企业产品和服务 提高改进的需求来源吗？有了这些来源，企业还愁找不到口己的蓝海吗？ 第二项原则：关注全景，而非数字。 关注全景而非数字的关键是减少规划的风险，避免投入很多精力和吋间但 制订的仍是红海战略的计划。企业可以通过绘制战略布局图制订和调整战略，因 为绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现冇市场的战略状况，而且可以帮助公 司描绘未来的战略。这个战略规划过程促使公司各级管理者将糟力集中在大的画 面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中，从而使更多的员工提高 创造性，拓展公司的蓝海视野。 绘制战略布局图这么简单的一项工作，有儿家企业做过呢？做过的企业是 不是真的关注了全景而非数字呢？又冇多少企业的战略是由外部咨询机构I■办助 调研、制定的呢？员工没有参与战略的规划，没有参与过战略布局图的绘制，又 如何拓展蓝海视野呢？ 第三项原则：超越现有需求。 企业惯有的传统战略思维一是只注意现有客户，二是进行更加精细的客户 细分。公司捉升市场份额的典型方式是努力维持和扩大现冇客户群，竞争愈激烈, 产品的专业化愈明显，目标市场越狭小。因此耍想最大限度地扩大蓝海，就耍先 考虑非客户，然后才是客户。先考虑共同点，再考虑差异化。先考虑整合，然后 才是进一步细分。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，就能知道 如何将他们带入新市场中去。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾 冇过的庞大的客户群。 现在的企业在了解客户的需求时往往对现有客户进行调研，不用说非客户 的三个层面了，又有谁考虑过对非客户进行调研呢？在分析企业的竞争优势时, 企业一般会将企业自身给客户带来的价值与其他企业为客户带来的价值进行差 异对比，有谁真正考虑过这些客户的共同的需求点是什么呢？差异中的共同点是 什么呢？不了解非客户，又如何能发现新市场、新机会呢，又谈何超越现冇需求 呢。 第四项原则：遵循合理的战略顺序。合理的战略顺序： 1、 购买者效用。企业的服务必须能为消费者提供特别的效用，企业的产品 必须冇很强的吸引力来驱使人们购买它，否则就没冇开创蓝海的机会。 2、 确定合适的战略性价格。企业应通过合理定价来吸引大量的目标客户， 让他们愿意为