第九章 人力资源管理的内容.ppt

第九章 人力资源管理 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？为什么…………？ ＵＰＳ（联合包裹）的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 什么是人力资源管理？ ★人力资源管理（Human Resource Management,HRM）是指为了完成管理中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 “企”—“人”=“止” “企业唯一真正的资源是人” ----彼德.杜拉克 ◆岗位分析是所有人力资源管理的基础； ◆目标绩效系统是人力资源管理的难点； 寻找关键业绩指标（KPI） ◆薪酬系统是人力资源管理成败的关键。 第一节 人力资源计划 一、任务 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备管理力量 维持成员对组织的忠诚 二、原则 因事择人原则 因材器用原则 人事动态原则 用人所长原则 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员的来源 ★外部招聘:广告招聘 员工推荐 中介机构等 ★内部提升 小例子：CEO的选用 2005年以来，CEO更迭的悲喜剧一幕一幕地上演。 从迪士尼、惠普、波音的继任风波，到耐克的创始人施耐把上任不到一年的继任者踢下台。 CEO更换频率是1995年的3倍。 业绩不佳是主要原因，通常业绩较好的公司采用内部提拔，业绩较差的公司采用外部聘任。 通用电气的用人之道 1878年至今的128年:9位CEO,内部培养、提升； 向世界500强输送170多位CEO； 宝洁、百事可乐、IMB和麦肯锡输送10多位。 外部招聘 优点： 外来人员具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 局限性： 外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础 组织对应聘者的情况不能深入了解 打击内部员工的积极性 内部提升 优点： 有利于调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 局限性： 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象 二 、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力 三、甄选手段 ★申请表 ★履历调查 ★笔试 包括智商、悟性、能力和兴趣等 ★绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的 工作抽样（适用于常规性职务） 测评中心（适用于从事管理专业的人员） 甄选手段(二) ★面谈 如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍： A、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价 B、面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的框框 C、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者 面 试 若从面试的组织形式来看，面试则分为： 结构型面试 非结构型面试 压力面试 （1）结构型面试 结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 （2）非结构型面试 这种面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。 （3）压力面试 这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。 压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。 第三节 管理人员的考评 一、考评目的（作用） 二、考评内容 贡献考评 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 能力考评 根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的指示，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员能力。 三、考评方法 ★书面描述法 ★关键事件法 注重区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面 ★评分表法 便于做定量分析和比较 ★行为定位评分法 侧重于具体可衡量的工作行为 ★多人比较法 第四节 人员培训 Emp